Terça-feira, 29 de setembro de 2015 - 10h00
O papel da capacitação logística na gestão do supply chain: evidências no varejo
Autoria de ADRIANA ROSSITER HOFER

Scientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No domínio da gestão organizacional, o conhecimento é ligado à habilidade de influenciar funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, entretanto, esta frase é interpretada como uma justificativa para não se compartilhar o que se conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de suprimento ou supply chain management?

Um dos pilares da filosofia do supply chain management é simplesmente “trabalho de equipe”. Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva –não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo desejados pelo cliente a um preço competitivo.

De acordo com Cao and Zhang (2011)1, colaborar com empresas no supply chain envolve trabalhos conjuntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Colaborar não apenas leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habilidades que não são atingidas ao se trabalhar isoladamente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda mais importante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um ambiente difícil de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de levar as empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado.

Para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que se crie uma estrutura que apóie o processo colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos gerenciais e metas de desempenho. A literatura acadêmica e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamento colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento entre as estratégias das empresas, além do trabalho com parceiros com uma orientação de longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras empresas.

Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretrizes estratégicas das empresas, ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relacionamentos colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de competência logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos internos implementados em níveis satisfatórios. A premissa deste artigo é que, antes de se almejar um esforço colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam bem executadas internamente nas empresas.

Mas o que é competência logística?

Competência logística pode ser entendida como uma habilidade, processo organizacional ou conhecimento que permite a uma empresa atingir um melhor desempenho logístico e manter sua vantagem competitiva. Morash (1996)2 propõe que competências logísticas podem ser divididas em duas categorias: de demanda e suprimento. Competências de demanda enfatizam estreitamento e responsividade nas relações com clientes, enquanto que as competências de suprimento enfatizam a excelência operacional, normalmente com um foco internalizado e ênfase na redução de custos.

Com vistas a entender esta questão, pesquisadores da Universidade do Arkansas realizaram uma pesquisa com mais de 60 fornecedores de produtos de consumo no Brasil3. A pesquisa avaliou o nível de implementação de várias atividades logísticas de fornecedores e também explorou as relações entre tais atividades e o desempenho no relacionamento entre os mesmos e com varejistas.

O foco no varejo advém do fato de que a natureza dinâmica das operações tem um efeito direto no desempenho das empresas, e o mesmo é esperado com relação aos efeitos da colaboração. De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Management (CCM)4 conduzida pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos (Grocery Manufacturers Association) com mais de 50 das maiores empresas de produtos de consumo embalados (consumer packaged goods - CPG) nos Estados Unidos, a colaboração com varejistas é prioridade estratégica dos produtores de alimentos, e a quase totalidade das empresas está envolvida em iniciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, apenas 20% dos participantes observaram impactos significativos nas dimensões ligadas às operações e aumento de vendas.

Na amostra coletada no Brasil foi observado que, de uma forma geral, um clima colaborativo está presente. Quase 90% dos fornecedores classificam o relacionamento com os varejistas como cooperativo e afirmam que são tratados de forma justa. Outra dimensão relevante diz respeito ao fato de que a maioria dos participantes considera que o relacionamento comercial com os varejistas beneficia ambas as empresas.

Uma dimensão de interesse também foi incluída na pesquisa: a orientação estratégica do fornecedor. A maioria dos fornecedores afirmou que entender as necessidades e expectativas dos clientes, além de agregar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas.

A parte mais detalhada do questionário foi relacionada às várias atividades logísticas no contexto específico do supply chain do varejo, tais como: transporte, gerenciamento de estoque, previsão de demanda, gerenciamento de pedidos, canais de distribuição, etc. Para cada atividade também foram incluídas perguntas sobre sistemas, processos e recursos humanos para gerenciar tais atividades logísticas. Algumas das atividades incluíram aquelas que devem ser realizadas em colaboração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de operações, previsão de demanda, promoções, bem como pessoal dedicado ao gerenciamento das atividades colaborativas no supply chain. A seguir, são apresentados resultados referentes a duas áreas críticas no varejo: previsão de demanda e gerenciamento de estoque.

Previsão de demanda

A Figura 1, representa a média das respostas dos fornecedores sobre o nível de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se que atividades mais simples, como a disponibilidade de uma infraestrutura básica de previsão de demanda, estão em nível mais avançado de implementação do que outras atividades mais complexas nesta área da logística. Enquanto que, em média, fornecedores exibem uma infraestrutura básica de previsão de demanda em fase de implementação, a previsão de demanda exclusiva para o varejista ainda se encontra em plano piloto.

Em média, modelos mais sofisticados de previsão de demanda que acompanham e buscam reduzir erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A atividade colaborativa relacionada à previsão de demanda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é conduzida em média entre os participantes da amostra. É importante destacar que as empresas que apresentaram níveis mais avançados de atividades logísticas internas apresentaram também níveis mais avançados da atividade ligada à colaboraçào com relação à previsão de demanda.

 

Figura 1: Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

É natural que empresas ainda não proficientes na previsão de demanda interna questionem se é necessário primeiro investir na implantação de processos e sistemas de previsão de demanda internos antes de buscar conduzir uma previsão colaborativa. As evidências mostram que sim. De uma forma geral, a previsão de demanda do varejista não será igual à do fornecedor. Varejistas oferecem promoções nas lojas enquanto fornecedores implementam campanhas publicitárias. O fornecedor conhece bem o perfil do seu consumidor e sua elasticidade de preço, já que investe massivamente em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, entende melhor as dinâmicas de compra do consumidor em diferentes lojas.

Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se tais informações forem compartilhadas no planejamento. Mas se as empresas não têm ainda modelos que possam prever o impacto de tais medidas na previsão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem informações. Desta forma, para se desenvolver um processo colaborativo de previsão de demanda é necessário que os fornecedores tenham um entendimento e processo de previsão de demanda implementado internamente, para que haja um alinhamento entre os planos dos varejistas e fornecedores. Em estágios mais avançados de colaboração neste aspecto da logística, tais como no caso do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment, ou planejamento, previsão e reabastecimento colaborativos), é necessário que as empresas, em nível individual, tenham um sistema e conhecimento sobre como tal previsão deve ser feita.

Controle de estoque

O mesmo padrão observado se repetiu em outras dimensões das operações logísticas na amostra. Ficou evidente nos resultados que as atividades ligadas à colaboração estão em fase de implementação menos avançadas que as demais. Com relação ao controle de estoque, por exemplo, a quase maioria dos participantes respondeu que entende os conceitos de EOQ (Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal.

Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador (Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afirmam que, em média, ainda não está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível mínimo de estoque desejado pelo varejista através de estratégias como o VMI, é imprescindível que o fornecedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre ao varejista que tais sistemas são eficientes.

 

Figura 2: Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

Além das atividades logísticas específicas no nível colaborativo, a colaboração no supply chain foi medida também de acordo com cinco atividades propostas por Cao e Zhang (2011)1. A primeira é relativa à criação conjunta de conhecimento. Isto é, empresas promovem um desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda - comunicação colaborativa - refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na colaboração. A terceira, chamada alinhamento de incentivos, refere-se à definição conjunta de KPIs e plano de negócios. A quarta - sincronização de decisões - refere-se à colaboração com o fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta - convergência de objetivos - refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um relacionamento de parceria. A sexta e última dimensão é referente à troca de informações, tais como compartilhamento de dados via EDI.

Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações gerenciadas internamente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) apresentaram maiores níveis de implementação das atividades colaborativas com o varejista em termos das seis dimensões propostas.

Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de implementação de várias atividades logísticas apresentaram melhores níveis de desempenho, em termos de menores dias de estoque na loja (DOH) e maiores níveis de disponibilidade de mercadoria (Instock). Especificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado muito importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprometer a eficácia – e na disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos varejistas. A Figura 3 representa esse processo.

Figura 3: Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

A pergunta natural neste ponto é: “Que atividades priorizar?”. Na verdade todas as atividades são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As atividades logísticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variáveis importantes para o varejista, sistemas de previsão de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas principais.

Considerando os benefícios de investir na capacitação logística, outra questão a ser discutida diz respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem a infraestrutura ou conhecimento técnico nas áreas de transporte, controle de estoque, ou abastecimento.

Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, tais como gestão de categoria de produto, operações internacionais e supply chain management. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o Canadá e a América Latina.

Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com parceiros no supply chain é necessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas internas.

A pesquisa apresentou evidências de que desenvolver os processos e conhecimento logístico dentro da própria empresa é um precursor de operações colaborativas bem-sucedidas e um fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades logísticas e as interações entre as mesmas, tais atividades, quando feitas em nível interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investimentos de recursos humanos, adaptação de processos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à satisfação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho.

Conclui-se, então, que na gestão do supply chain conhecimento é, de fato, poder. Conhecimento de como efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de um relacionamento colaborativo bem-sucedido com parceiros comerciais, o qual tem o potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem competitiva.

Referências

1 CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Management, 29, 163–180.

2 MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VICKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics capabilities for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-22

3 HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Retailer-Supplier Collaboration. Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Business. Working paper, 2010

4 Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http://www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/CustomerChannelCollaboration_2010.pdf

Adriana Rossiter Hofer, Ph.D. Professora assistente Departmento de Supply Chain Management Sam M. Walton College of Business Universidade do Arkansas – EUA Colaboração especial para o Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS ahofer@walton.uark.edu Tel.: (21) 3445-3000