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Sexta-feira, 14 de setembro de 2018 - 12h33
Lean Seis Sigma e a cadeia de suprimentos
Autoria de VIVIAN DONATIELLO FERREIRA ARAUJO

Em tempos de crise muito se ouve falar em redução de custos nas empresas. Em ambientes de fábrica, ficam mais evidentes e aparentes as possíveis reduções de custos operacionais. Apenas nas últimas décadas a cadeia de suprimentos como um todo passou a ser vista como um potencial competitivo e, para tal, tornou-se muito estratégico tratar processos operacionais de supply chain com a mesma atenção que os demais processos da empresa. A seguir será descrito um pouco mais sobre a metodologia Lean Seis Sigma utilizada para a condução de projetos que buscam redução de variabilidade para otimização de processos.

Lean Manufacturing: agregando valor ao cliente

Com o surgimento na indústria automobilística em meados dos anos 50, o Lean Manufacturing chegou às industrias com o apelo de redução de desperdício nos processos, eliminando tudo que não tem valor para o cliente, com o objetivo principal de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade na entrega.

James P. Womack e Daniel T. Jones, em A Máquina que Mudou o Mundo (1990), disseminaram pela primeira vez o conceito de produção enxuta, buscando produzir o que o cliente quer, sem desperdícios e gastando cada vez menos.

Umas das principais ferramentas para a eliminação de desperdícios é o mapeamento do fluxo de valor com foco sempre no cliente, em que as atividades que não agregam valor devem ser eliminadas ou mantidas o mais enxuta possível quando, apesar de não agregarem valor, são necessárias ao processo.

Figura 1: Mapa do fluxo de valor
Figura 1: Mapa do fluxo de valor

Entendendo na prática um exemplo de fluxo de valor da ótica do cliente: ele está disposto a pagar mais caro por um produto que tenha uma matéria-prima de melhor qualidade, porém não está disposto a pagar mais por um produto porque um caminhão ficou 10 horas esperando para ser descarregado. Tanto a matéria-prima quanto a espera do caminhão geram custos a mais para o produto final. Devemos atuar para que as esperas não existam ou sejam reduzidas ao mínimo possível, já que não agregam valor ao produto.

Existem aqueles processos que não agregam valor direto ao cliente, mas precisam ser mantidos por questões de compliance. Para esses casos, a filosofia Lean prega que sejam os processos mais enxutos possíveis.

Como o surgimento dessa filosofia aconteceu em ambientes fabris, apenas nos últimos anos pudemos notar um aumento na disseminação do conceito para o supply chain. Com a globalização e a modernização das empresas e dos processos, ficou cada vez mais difícil ser competitivo no mercado, e foi nesse momento que a área de supply chain passou a ter foco na busca de excelência e redução de custos.

Seis sigma: quantificando problemas para poder solucioná-los

O Seis Sigma é uma estratégia gerencial que busca uma forma quantitativa de otimizar os processos da empresa para que atinjam o nível seis sigma. Sigma é a letra grega que representa a unidade estatística de medição que define o desvio-padrão de uma população. Quanto mais sigma tivermos em um processo, maior a satisfação dos clientes quanto aos resultados do processo, produtos e serviços – ou menor o número de defeitos.

A busca por processos Seis Sigma surgiu há cerca de três décadas na Motorola, proporcionando o prêmio nacional de qualidade Malcolm Baldrige, e desde então tem se tornado cada vez mais popular em diversas empresas dos mais variados segmentos.

Quadro 1
Quadro 1
Figura 2: Nível sigma dos processos
Figura 2: Nível sigma dos processos

O Seis Sigma tem como principal direcionador a estratégia da empresa, sendo esta desmembrada em metas envolvendo todas as áreas. Trata-se de uma metodologia com base quantitativa forte, buscando excelência nos processos por meio de projetos executados. Os projetos Seis Sigma são iniciados normalmente para resolver questionamentos de rotina. Alguns exemplos:

  • “Não entendo porque meu rendimento de produção está abaixo do esperado”;
  • “Por que existem tantas divergências no cadastro de produtos?”;
  • “Por que ocorrem perdas no meu processo de expedição?”.

Para que um projeto Seis Sigma tenha sucesso, ele depende de uma estrutura bem definida de papeis e responsabilidades, destacados abaixo:

Sponsor: responsável por definir e promover as diretrizes para a implantação do programa Seis Sigma como um todo na empresa;

Champion: gestores das áreas envolvidas nos projetos responsáveis por intermediar as possíveis barreiras dos projetos Lean Seis Sigma. Principal apoiador do projeto;

Black Belts: profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais. São responsáveis pelos projetos de alta complexidade e auxiliam os Green/Yellow/White Belts na condução dos projetos menos complexos;

Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes na condução de projetos funcionais. São responsáveis pela condução de projetos de média complexidade;

Yellow/White Belts: são treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts. São responsáveis pela condução de projetos de baixa complexidade que normalmente não utilizam uma base estatística quantitativa muito elevada.

Para que um Belt seja certificado, precisa conduzir um projeto. Diferentemente de outras certificações de mercado, não existe um órgão certificador unificado. A própria empresa é responsável pela certificação dos Belts, com critérios por ela definidos. A maior parte das empresas certifica cada Belt de acordo com o ganho financeiro que o projeto trouxe. Um Black Belt somente será certificado se o projeto comprovadamente trouxer um valor predefinido (R$ 1 milhão de ganho para o caixa da empresa, por exemplo).

A formação de Belts tem como principal objetivo a condução de projetos Seis Sigma, porém, auxilia também na disseminação dos conceitos de melhoria contínua por toda a cadeia de suprimentos, criando um efeito de eliminação de desperdícios, de aumento de produtividade e de redução de custos, além de padronização e otimização de processos.

Lean Seis Sigma

Desde o surgimento do Seis Sigma os conceitos de Lean Manufacturing e Seis Sigma têm se misturado e causado alguma confusão conceitual. Diversas empresas acabaram por fundir os dois conceitos e costumam chamar os programas implementados de Lean Seis Sigma.

Para a condução de projetos Lean Seis Sigma, a metodologia utilizada é o DMAIC, que será detalhado abaixo de acordo com Cristina Werkema:

Definir: nessa etapa a meta, equipe e escopo do projeto deverão ser claramente definidos. Algumas questões precisam ser respondidas:

  • Qual o principal problema que o projeto precisa resolver?
  • Qual a meta a ser atingida?
  • Quais são os principais clientes/consumidores afetados pelo problema?
  • Qual o impacto econômico do projeto?

Deve ser definido um contrato de projeto, documento que precisa ser alinhado à estratégia da empresa, com as principais diretrizes. Dentre as principais ferramentas utilizadas na fase do Defnir podemos destacar:

  • Contrato de projeto;
  • Macromapeamento de processos;
  • SIPOC;
  • VOC: voz do cliente;
  • Metas SMART;
  • Pareto;
  • Cronograma preliminar.

Medir: essa é a etapa em que os problemas precisam ser quantificados e os processos no estado atual começam a ser mapeados. Caso o processo que necessita ser estudado não contenha dados, é importante que seja elaborado um plano de coleta de dados para que o estudo seja concretizado e os ganhos efetivos sejam quantificados. Vale destacar que ainda não é o momento adequado para melhorias nos processos, ainda que “quick ins” possam ser levantadas. É importante que todas as implementações sejam feitas após as medições iniciais, assim as melhorias obtidas podem ser quantificadas. As principais respostas necessárias para esta etapa:

  • Quais resultados devem ser medidos para a obtenção de dados úteis à focalização do problema?
  • Quais os focos prioritários do problema?

Dentre as principais ferramentas utilizadas na fase do Medir podemos destacar:

  • Conceitos estatísticos;
  • Mapeamento de processos;
  • Matriz de causa e efeito;
  • Diagrama de pareto;
  • MAS: análise do meio de medição;
  • CEP: controle estatístico do processo;
  • Gráfico de tendência;
  • Histograma;
  • Lead e takt time;
  • Capabilidade do processo.

Analisar: nessa fase existirá o aprofundamento quantitativo de cada um dos problemas levantados anteriormente. Após a definição das principais causas e efeitos, deve-se utilizar estatística para definir se há relação entre eles. Algumas questões pertinentes a essa etapa:

  • Qual processo gerador do problema?
  • Quais são as causas potenciais que mais influenciam o problema?
  • Quais serão os ajustes necessários ao processo para solucionar os problemas?

 Dentre as principais ferramentas utilizadas na fase do Analisar podemos destacar:

  • Mapeamento de processo futuro;
  • Teste de hipótese;
  • DOE: delineamento de experimento;
  • Diagrama de pareto;
  • Box plot;
  • Benchmarking;
  • FMEA;
  • Diagrama de dispersão e correlação;
  • Diagramas de estratificação;
  • SMED;
  • Espinha de peixe;
  • Matriz de esforço impacto.

Implementar: nesta fase do DMAIC serão aplicadas as melhorias nas causas dos problemas, apontando as principais ações que solucionem as causas-raízes. O plano de ação deve ser desenhado para faseamento das principais ações e posterior controle de implementação.

  • Quais são as possíveis soluções?
  • Qual a prioridade para as soluções?
  • Serão necessários testes pilotos para a solução? Como funcionarão?

Dentre as principais ferramentas utilizadas na fase do Implementar podemos destacar:

  • Kaisen;
  • 5S;
  • Matriz de esforço impacto;
  • Diagrama de afinidade;
  • 5W2H: plano de ação;
  • TPM: manutenção produtiva total;
  • Jidoka;
  • Poka-Yoke;
  • Andon.

Controlar: o principal objetivo dessa etapa é avaliar o alcance da meta em larga escala. Os objetivos firmados com as implementações recomendadas pelo projeto precisam ser controlados por tempo determinado para que se comprove o atingimento da meta. Principais perguntas a serem respondidas nessa etapa:

  • A meta global foi alcançada?
  • Foi obtido o retorno financeiro previsto?
  • Os envolvidos no processo estão treinados nas novas atividades?
  • Como se dará o acompanhamento das métricas após o fechamento do projeto?

Dentre as principais ferramentas utilizadas na fase do Controlar podemos destacar:

  • Gerenciamento visual;
  • Trabalho padronizado;
  • Plano de controle;
  • Auditorias;
  • BPM;
  • CEP;
  • Poka-Yoke.

Conclusões

A filosofia Lean Manufacturing teve sua origem na indústria automobilística, mas vem sendo adaptada a diferentes segmentos e atualmente já é utilizada nas mais variadas indústrias. A metodologia DMAIC oferece ferramentas para condução de projetos nos diferentes elos da cadeia de suprimentos de forma a solucionar problemas encontrados nos processos, buscando torná-los o mais próximo possível ao nível seis sigma.

Referências

Cristina Werkema, “Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing”. 2ª edição. Editora Campus/Elsevier.

Cristina Werkema, “Criando a Cultura Lean Seis Sigma”. 3ª edição. Editora Campus/Elsevier.

Comentários




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Erro!
Rosangela Ferreiraem 17/09/2018, às 21h32
Artigo bastante didatico e esclarecedor, sem "academismos", nos apresenta uma ferramenta poderosa para solução de problemas e para o desenvolvimento da cultura de melhora continua.
Ulisses Fernando Fahlem 11/10/2018, às 09h57
Material de excelente conteúdo e muito didático para o entendimento do Lean e Six Sigma
edosn dos santosem 23/10/2018, às 20h15
Muito Bom o Artigo. Parabéns