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Sábado, 10 de março de 2018 - 14h05
Reforçada e renovada
O Grupo TPC movimentou o segmento de operadores logísticos no final do ano passado com a aquisição de 100% da Columbia. Depois de promover um grande processo de integração, o grupo está ainda mais forte, estruturado para oferecer serviços mais completos, que abrangem todo o supply chain de seus clientes, e passou inclusive por uma reestilização da marca, atendendo agora somente por TPC. Em entrevista exclusiva à Revista Tecnologística, o presidente da companhia, Leonardo Barros, acompanhado pelo diretor de Planejamento Estratégico, Xavier Esteve, pelo vice-presidente de Logística, Luis Chamadoiro, e pelo vice-presidente de Infraestrutura, Sérgio Faria, detalha o plano ambicioso de crescimento, que inclui novas aquisições e tem como meta chegar a um faturamento de R$ 1 bilhão nos próximos anos
Sérgio Faria, vice-presidente de Infraestrutura, Xavier Esteve, diretor de Planejamento Estratégico, Leonardo Barros, presidente, e Luis Chamadoiro, vice-presidente de Logística - Fotos: Radamés Jr.

O Grupo TPC surgiu tendo como base as operações portuárias, correto? Conte-nos um pouco mais sobre a história da companhia.

Leonardo Barros – O Grupo TPC foi fundado em 2001, no estado da Bahia, inicialmente realizando operações portuárias, mas já com a ideia de ser uma empresa de logística. Coincidentemente, nessa mesma época a Ford instalou suas operações na Bahia e, para contar com os benefícios fiscais oferecidos pelo estado, a montadora precisava importar seus veículos por lá. Foi feito então um BID para essas operações portuárias e o Grupo TPC foi o vencedor. Assim, a Ford foi nosso primeiro grande cliente, e temos muito orgulho de contar com a empresa na nossa carteira até hoje. Atualmente as operações que prestamos para a Ford não envolvem mais somente o Terminal Portuário Miguel de Oliveira, localizado no canal de Cotegipe (BA), mas também a logística na fábrica de veículos de Camaçari (BA) e na de motores de Taubaté (SP).

Nessa época nós convidamos o Sérgio Faria, que já tinha muita experiência no setor portuário, tendo atuado inclusive por muitos anos como diretor da Companhia Docas do Estado da Bahia (Codeba), para fazer parte desse desafio de montar uma empresa de logística com, naquele primeiro momento,  essa vocação portuária. Em 2003 nós começamos a sair um pouco desse ambiente, mapeando novas oportunidades com uma logística mais abrangente. Nesse mesmo ano, nós compramos três empresas também da Bahia, a Cosmo Express, a Pronto Express e a Pronto Logística, que pertenciam a um mesmo grupo e tinham o Luis Chamadoiro como diretor executivo. E como nós temos o perfil de trazer para dentro do grupo quem conta com expertises que são interessantes para os nossos negócios, convidamos ele para ser nosso sócio.

Essa é a história do início do Grupo TPC e, com a companhia já estabelecida, nós criamos duas grandes áreas internas: uma de Logística Geral, que abrange armazenagem e distribuição, e uma de Infraestrutura, responsável pelas operações que envolvem ativos, como é o caso de um terminal portuário, por exemplo. Assim, o Luis passou a liderar a área de Logística Geral, e o Sérgio ficou à frente da área de Infraestrutura.

Como surgiu a oportunidade de adquirir a Columbia?

Barros – Ao longo dos anos de atuação nós atingimos ótimos resultados, sempre crescendo acima do mercado e sempre atentos a novas oportunidades. Em 2016 nós adquirimos uma fatia de outra empresa da Bahia, a CMLog, fortalecendo ainda mais nossas operações portuárias. Foi quando eu conheci o Xavier Esteve, proprietário da Columbia, uma das sócias da CMLog. A crise que o país estava enfrentando fez com que nós enxergássemos algumas boas possibilidades de crescermos ainda mais realizando outras aquisições. E conversando com o Xavier sobre os planos de crescimento da Columbia e do Grupo TPC, em janeiro de 2017, nós nos perguntamos se não faria sentido a ideia de transformá-los em um plano único.

Nós começamos então a fazer os primeiros rabiscos, digamos, do que seria essa união de forças entre as duas empresas, e em setembro concluímos a aquisição da Columbia, trazendo pra dentro do Grupo TPC os 75 anos de experiência da empresa. Convidamos então o Xavier para ser nosso sócio e, atuando como diretor de Planejamento Estratégico, ajudar a desenvolver o novo projeto de crescimento que surgiu.

O que exatamente a aquisição da Columbia trouxe para o Grupo TPC?

Barros – Nós iniciamos o processo de integração em setembro do ano passado e ele será concluído neste mês de março. Esse processo de integração envolve as adequações necessárias para os backoffices das duas empresas e sobreposições de sistemas e de funções, por exemplo. Ele nos transformou em um grupo com um Ebitda de R$ 95 milhões e que vai faturar R$ 575 milhões neste ano de 2018, o que significa um crescimento de 34% na comparação com 2017. Nesse processo de integração houve uma sinergia avaliada em R$ 13 milhões, que vai desde o aproveitamento de sistemas até negociações de alugueis. Nós éramos uma companhia de 4 mil pessoas e hoje somos 4.500, todos contratados diretamente.

E com a integração das operações da Columbia no Grupo TPC nós passamos a atuar em quatro novos negócios com os quais não trabalhávamos até então: moda, químico, eólico e de Centro Logístico e Industrial Aduaneiro (Clia), com a estrutura de Simões Filho (BA). Além disso, nós aumentamos nossa capilaridade para mais um estado brasileiro: eram 23 e agora Santa Catarina passou a fazer parte das nossas operações, por isso hoje são 24 estados atendidos.

O processo de integração é bastante complexo, mas a aderência entre os negócios da Columbia e do Grupo TPC tornou tudo muito mais simples. Tudo o que a Columbia tinha de bom permaneceu, e agora somos uma empresa muito melhor.

Sérgio Faria – Eu diria que qualquer dificuldade que poderia haver foi atenuada porque existia uma identidade de valores e de princípios muito similares entre as duas empresas. Nós encontramos na Columbia um quadro de colaboradores muito bom, por exemplo, com muita gente qualificada.

Barros – Depois dessa integração, nós nos tornamos uma das poucas empresas que estão habilitadas a atender todas as necessidades logísticas dos seus clientes, fazendo a cadeia completa, do porto ou do aeroporto até a última milha. E o desafio agora é crescer nesse sentido, com a visão comercial de oferecer soluções logísticas de ponta a ponta para o cliente.

Xavier Esteve – O DNA da Columbia era a atividade de importação. Os acionistas da empresa eram traders e o ativo primário era o porto seco, mas nós queríamos estender nosso portfólio, e por isso iniciamos um processo de levantar capital no mercado financeiro, justamente com essa ideia de trabalhar em toda a cadeia, trazendo a carga do exterior e chegando até o cliente final. Quando iniciamos as conversas com o Grupo TPC nós percebemos a oportunidade de trabalharmos isso juntos. Chamou-nos muito a atenção a disciplina corporativa, a maturidade e todo o apetite do grupo de empresários que forma a companhia para atingir metas ambiciosas. E assim nós enxergamos que havia sinergia entre as empresas e hoje estamos juntos, com um plano de crescimento bastante desafiador.

Quais foram exatamente as estruturas absorvidas e como foi feita a abordagem com os clientes da Columbia depois da aquisição?

Luis Chamadoiro – A estrutura da Columbia envolvia o Clia de Simões Filho e os centros de distribuição de Cotia (SP), Curitiba e Itajaí (SC). Quanto aos clientes, nós montamos uma agenda e fomos até cada um deles para nos apresentar e falar sobre a integração entre as empresas, explicando que as coisas só iriam melhorar, porque a nova empresa que ia surgir a partir dali tinha muito mais peso, muito mais capacidade para atender a todas as necessidades deles. Uma empresa com maior poder de negociação, carregando muito know-how e novas expertises. E nós fomos muito bem recebidos por todos os clientes da Columbia, que conseguiram enxergar o valor do que estava acontecendo. Eles puderam ver que quem estava falando com eles era uma empresa que conhecia a fundo a logística.

Faria – E isso foi facilitado muito pelo fato de o Clia da Columbia estar situado na Bahia, onde o Grupo TPC já era muito conhecido e é considerado referência. Então a notícia de que nós compramos a Columbia foi vista com bons olhos pelo mercado, especialmente pelo mercado local e pelos clientes da empresa adquirida.

É possível detalhar esse plano de crescimento que foi estabelecido?

Esteve – Nosso desafio agora é alcançar um faturamento de R$ 1 bilhão nos próximos cinco anos. A ideia se baseia em escolher as batalhas. Quem quer defender tudo, acaba não protegendo nada. Então estamos focados em criar valor para o cliente para fugir do produto logístico apenas como um commodity, onde quem tem um custo menor acaba ganhando. Para oferecer serviços completos, envolvendo toda a cadeia, identificamos como alvos segmentos da indústria que trabalham com produtos de alto valor, que possuem uma cadeia mais complexa e necessidades específicas. Nós estamos focados em infraestrutura como uma maneira de capturar o cliente, para depois verticalizar nossa atuação dentro dele. A intenção não é ser somente mais um prestador de serviços, mas uma espécie de conselheiro. O que nós vamos fazer é oferecer não somente serviços logísticos, mas supply chain, buscando entender internamente todas as necessidades logísticas do cliente. Todo o trabalho que fizemos de reorganização interna tem o objetivo de batalhar para atingir essas metas.

Da minha parte, com a minha experiência no mercado financeiro, estou voltado também para possíveis aquisições estratégicas com o objetivo de apoiar o crescimento das operações localmente por meio de novos ativos, justamente para capturar os clientes. A consolidação da integração entre as empresas tornou a TPC um player líder no Nordeste do Brasil, então agora estamos observando ativos em São Paulo e, em um segundo momento, vamos nos voltar para a Região Sul do país também. Já temos alguns alvos bastante concretos.

Isso tudo é possível porque a  TPC é uma empresa com muita disciplina e muito saudável financeiramente. Temos um time no departamento de Planejamento Estratégico dedicado a fazer análises e avaliações de aquisições e também integrações, porque é claro que nós não podemos aproveitar mal o fato de termos recursos comprando errado. Nosso desafio é fazer bons negócios e usar bem nossos recursos. Seguramente vamos realizar uma aquisição já neste ano, e outra já está bem encaminhada. Nossa meta é fazer ao menos uma aquisição por ano, sendo que em 2018 pode ocorrer mais de uma, ou mesmo alguma parceria.

Chamadoiro – A tese por trás do crescimento que nós esperamos alcançar é a de que nós já temos todo o know-how da porta de entrada das mercadorias  dos nossos clientes, por meio da atuação em portos, aeroportos e também na armazenagem no Clia. Nosso grande objetivo então, e isso inclui essas aquisições pontuais que foram citadas, é criar hubs pelo país por meio dos quais poderemos irrigar todo o Brasil. Por isso estamos buscando ativos para fortalecer esses planos de verticalização. Atuando nas portas de entrada das regiões Sudeste, Sul e Nordeste, nós já cobrimos todos os possíveis locais de entrada de produtos no país. E a partir deles nós temos a possibilidade de verticalizar a cadeia de suprimentos dos clientes.

Nós inclusive já temos alguns clientes com operações verticalizados. Poder oferecer tudo o que ele precisa para a sua cadeia é muito importante. Aliás, é o sonho dos executivos das grandes empresas poder tratar somente com um parceiro sobre tudo o que ele precisa na logística. Nós já fazemos isso, em especial depois da aquisição da Columbia, e o grande objetivo é avançar ainda mais oferecendo esse tipo de solução. A intenção é prestar serviços completos para cadeias complexas, pois nós temos essa capacidade, de sair da vala comum da atividade logística como commodity, como já foi dito, disputada somente por preço.

A pretensão é de adquirir ativos ou adquirir players que tragam esses ativos, como foi o caso da Columbia?

Chamadoiro – O foco é a aquisição de novas empresas, mas podemos fazer também a compra de um ativo de determinado player, se for um negócio interessante.

Barros – Um Clia, por exemplo, é uma concessão.  São poucos os Clias existentes no Brasil, e para se ter um ou você consegue uma nova concessão ou você adquire a empresa que é já é dona e também o ativo. E como já dissemos, Clias são ativos que nos interessam muito dentro de todo esse nosso planejamento.

A TPC surgiu muito forte na Bahia e hoje está presente em 24 estados do Brasil. A força da companhia atualmente está mais distribuída?

Barros – Sim. Hoje podemos dizer que somos uma empresa brasileira, e não somente baiana. Os negócios estão bastante equilibrados. No que diz respeito aos clientes, por exemplo, não existe qualquer concentração, e nossa infraestrutura também está muito bem distribuída. É claro que muitas das grandes empresas estão na Região Sudeste do Brasil e não tem como fugir disso, e o fato de termos grandes negócios no Nordeste ajuda a melhorar ainda mais esse equilíbrio.

Passar a atuar em novos segmentos que essas aquisições podem trazer para o grupo também é um dos objetivos?

Barros – Hoje estamos bastante focados nos segmentos que já atendemos, como automotivo, de bens de consumo, eletrônicos, moda, cosmético, telecomunicações, saúde, eólico, óleo e gás, healthcare e químico. E os ativos que buscamos passam pela ampliação da oferta de serviços oferecidos para a cadeia desses segmentos. Mas é claro que se surgir uma boa oportunidade que traga um novo tipo de produto para dentro da TPC, com o qual nós ainda não trabalhamos e que faça sentido nesse nosso planejamento de crescimento, nós vamos analisar.

Faria – E o peso de cada um desses segmentos com os quais já atuamos faz com que os negócios do grupo já sejam bastante equilibrados. O setor automotivo, por exemplo, representa 8% das nossas atividades. Essa é uma média de representação de cada um deles. Em alguns casos pode chegar a 10%, como com os setores de óleo e gás, telecomunicações e cosméticos, por exemplo, o que mostra que há um bom equilíbrio.

Esteve – Na verdade existem três pontos que fazem parte do raciocínio para avaliar potenciais aquisições. Um deles é o know-how da empresa adquirida. Nós podemos vir a comprar, por exemplo, um player que nos traga mais expertise de transporte, digamos. Outro ponto é a carteira de clientes. Pode nos interessar atender uma indústria ou cliente específico e ter isso por meio de uma aquisição. O terceiro ponto, e que no momento é o mais importante para nós, é voltado para a infraestrutura, para ativos estratégicos, como é o caso de um Clia.

Nós estamos, sim, considerando esses três pontos, mas dando preferência para a questão da infraestrutura, até porque nos outros dois pontos não é fácil achar hoje no mercado alguém tão avançado quanto a TPC. Claro que adquirindo uma empresa em São Paulo, por exemplo, com um ativo nos interesse, existe também a carteira de clientes dela, e essa carteira deve ter aderência com o que nós pretendemos, com o nosso plano estratégico.

Vocês possuem frota própria de transporte?

Faria – Temos frota própria dedicada em algumas operações, com ativos nossos, mas também agregados, transportadoras prestadoras de serviço de transporte e autônomos em outras operações. Mas a gestão é toda feita pela TPC. O controle das operações e a responsabilidade final são nossos.

Todas suas atividades acontecem em ativos próprios ou vocês possuem operações in house também?

Chamadoiro – Temos algumas operações in house. Isso depende muito do que cada cliente necessita, de como está desenhada sua operação. Às vezes ele quer ser o dono do CD, mas não quer ser dono de nada dentro do CD, e aí nós entramos com as estruturas de armazenagem, com o pessoal, com os equipamentos. Outras vezes o cliente não quer ter nada, e aí a operação dele acontece em um CD nosso. E pode ser que ele queira ter o CD e também as estruturas, e aí nós oferecemos a mão de obra. Isso varia muito de acordo com a maneira de trabalhar de cada cliente. Nós estamos preparados para qualquer modelo de operação.

Faria – Em alguns casos a operação logística acontece na fábrica também. No caso da Ford, por exemplo, nós atuamos dentro da planta de Camaçari. O pátio de veículos da montadora está localizado na fábrica.

Chamadoiro – A grande questão é deter a inteligência do processo. Ela pode incluir ou não a estrutura, mas a chave é a inteligência logística.

Vocês citaram que hoje estão preparados para atender todas as necessidades logísticas dos clientes. Quais são exatamente os serviços oferecidos?

Chamadoiro – Nós estamos capacitados para trazer a mercadoria do exterior, seja por meio de um porto, um aeroporto ou um porto seco. Dali, a carga pode seguir para um armazém não alfandegado em regime de armazém geral ou de filial, e nessa etapa entra todo o controle e gerenciamento de estoque e atividades como picking trabalhando inclusive com pickings extremamente fracionados packing e expedição, com tecnologias voltadas pra isso, como voice picking e WMS especialista proprietário. Depois disso fazemos o transporte e a distribuição, que pode chegar até a ocorrer na casa do cliente final, com no caso da entrega de um celular, por exemplo.

Como a TPC, um dos membros fundadores da Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abol), que tem o Chamadoiro como presidente do seu Conselho Deliberativo, vê a organização do segmento atualmente?

Chamadoiro – Nós estamos muito felizes com os resultados que já alcançamos na Abol, da qual inclusive a Columbia também fazia parte. Em seis anos de existência da instituição ela já está bastante consolidada, até mesmo junto a entidades como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), por exemplo. É importante deixar claro que hoje os operadores logísticos contam com uma associação forte e que representa muito bem as demandas do setor.

O primeiro pilar estratégico da Abol é o reconhecimento do operador logístico. Antigamente ninguém sabia exatamente o que era isso. Então é uma vitória poder dizer que hoje a Anvisa é uma das agências que já reconhece a figura do operador logístico dentro dos seus procedimentos e entende quem é esse player no mercado da logística justamente por conta do trabalho da Abol. O mesmo acontece com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), por exemplo.

Nós ainda estamos lutando pela questão relacionada à Classificação Nacional de Atividades Econômicas (Cnae) do operador logístico, mas já conseguimos avanços muito significativos. Hoje nós temos até mesmo representação em Brasília. Temos uma sala da Abol dentro do prédio da Confederação Nacional do Transporte (CNT), e os políticos que tratam do nosso segmento conhecem a associação. Ainda temos muita coisa pra fazer, mas eu diria que estamos no caminho certo.

Vocês atravessaram a crise que assolou o Brasil com força suficiente até mesmo para realizar aquisições. A que se deve esse bom momento da empresa?

Barros – Na crise todo mundo se readéqua, e nós também fizemos isso. Nós enxugamos alguns custos, revisamos processos e investimos em tecnologia e na capacitação de pessoal em busca de mais produtividade. E de fato nós nos tornamos mais produtivos, buscando sempre a melhor solução tanto para nós mesmos quanto para o cliente, que também sofreu com a crise.

A verdade é que foi feito um trabalho de gestão muito grande e que nos aproximou ainda mais dos nossos clientes, especialmente em áreas como Comercial, de Projetos e de Operações. Realmente, enquanto muita gente lutava para se manter, nós crescemos, mesmo durante os piores anos da crise.

Faria – Nos últimos seis anos nós crescemos sempre acima dos dois dígitos. Um fator muito importante é que nesse período de crise nós investimos muito em governança, o que nos tornou muito fortes. E nós temos também um compliance muito rígido, o que nos fortalece como empresa e também perante os clientes. Fizemos também uma parceria com a consultoria Deloitte para analisar processo a processo e reduzir drasticamente os custos internos.

Nós fizemos o nosso dever de casa durante a crise. Além disso, existe uma sintonia muito grande dentro do grupo. Cada um de nós cuida de uma área, com autonomia para tomar decisões, proporcionando respostas rápidas para os clientes, mas sempre com um afinamento muito grande.

E quais são as projeções para futuro do cenário econômico nacional?

Barros – Nós estamos pensando positivo. Eu acredito que a crise ficou pra trás e que o pior já passou. Conseguimos perceber isso até mesmo conversando com os nossos clientes. O setor do varejo, por exemplo, é um bom indicador, e é possível observar uma curva de crescimento. E eu acho que nós não vamos ter muitas surpresas neste ano de 2018, mesmo com as eleições presidenciais. Dificilmente vamos sofrer com algum problema maior, que poderia alterar muito a economia. É claro que para que a economia volte a patamares anteriores à crise ainda vai demorar alguns anos, mas realmente o pior já passou.

Faria – É importante dizer que nosso otimismo não é infundado. Nosso extenso leque de prestação de serviços e atuação em vários setores nos dá uma visão privilegiada, nos permite entender melhor a economia. O setor automotivo, por exemplo, sofreu muito, mas está se recuperando. Então essa confiança é o que nós podemos perceber tanto na visão da TPC quanto na visão dos nossos clientes, e isso nos permite olhar pra frente com otimismo, inclusive com foco no nosso plano de crescimento e fazendo aquisições.

Barros – Falando sobre a companhia, nós estaremos olhando para fora, sempre atentos às oportunidades do mercado, e também para dentro, evoluindo cada vez mais, buscando esses objetivos que já citamos, procurando sempre melhorar, investindo em tecnologia, em pessoas, em parcerias. O cenário nacional está melhorando, mas é claro que nós não podemos ficar parados. Temos que estar sempre de olhos abertos, buscando mais produtividade e economia e, com crise ou sem crise, levando isso para o cliente também, pensando sempre junto com ele em redução de custos e aumento de eficiência.

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