Fulfillment no varejo brasileiro: o que separa quem acelera de quem apenas encarece a operação

O varejo brasileiro avançou significativamente, nos últimos anos, na velocidade de entrega. Hoje, os principais players já realizam mais da metade de suas entregas em até 48 horas — algo impensável até pouco tempo atrás. Ainda assim, quando comparado a mercados mais maduros, o Brasil permanece operando em um patamar inferior de serviço. Enquanto líderes globais como Amazon e Ikea já realizam mais de 75% das entregas em até 48 horas, e plataformas chinesas como JD.com e Alibaba tratam a entrega em 24 horas como padrão, o varejo brasileiro ainda opera condicionado por decisões estruturais do passado — o que limita sua capacidade de ganhar velocidade sem aumentar custos.

Esse descompasso raramente ocorre na execução da última milha. Ele começa antes, no Projeto da Rede de Suprimento, no posicionamento dos estoques e na coerência entre as decisões estratégicas e táticas. Em muitas empresas, tenta-se compensar, no transporte, as restrições impostas por uma rede concebida para não sustentar níveis elevados de serviço. O resultado é previsível: aumento de custo, maior complexidade operacional e margens pressionadas.

Nos mercados mais avançados, fulfillment é tratado como uma decisão estrutural, não como um problema operacional isolado. Amazon, Best Buy e Mercado Livre não aceleraram as entregas apenas contratando modais mais rápidos, mas também revisando continuamente o Projeto da Rede de Suprimento para reduzir a distância média, a variabilidade e a complexidade. Um elemento central dessa estratégia é a especialização dos centros de distribuição. Enquanto parte do varejo brasileiro ainda opera CDs com todo o sortimento concentrado, esses players adotam CDs dedicados por tipo ou por dimensão do produto — leves, pesados e marketplace — e utilizam operações de cross-docking para integrar os fluxos apenas nas etapas finais da jornada.

Os efeitos dessas escolhas são claros do ponto de vista econômico. Redes com funções logísticas bem definidas operam com menor tempo de separação, maior previsibilidade e menor dependência de fretes expressos. Isso permite sustentar prazos mais agressivos sem corroer as margens — um diferencial competitivo cada vez mais relevante.

A operação da Amazon ilustra bem essa lógica em um contexto mais próximo da realidade brasileira. Sua rede é concebida para que cada centro de distribuição atenda a um raio de até 400 quilômetros, viabilizando entregas em até 48 horas com transporte rodoviário padrão. Esse desempenho não decorre de decisões pontuais, mas de um Projeto da Rede de Suprimento orientado ao nível de serviço, que reduz a necessidade de soluções emergenciais e equilibra custo e velocidade.

No outro extremo, as plataformas chinesas como JD.com e Alibaba mostram até onde esse modelo pode chegar quando combinado com alta densidade urbana e forte proximidade do consumidor. Nessas operações, a entrega em até 24 horas deixou de ser um diferencial e passou a ser padrão. Esse resultado é sustentado por redes altamente descentralizadas, com estoque avançado, centros urbanos de consolidação e uma organização territorial granular, que divide as cidades em regiões, células e blocos atendidos por entregadores dedicados. Embora esse modelo represente um benchmark extremo, difícil de replicar integralmente fora de grandes metrópoles asiáticas, ele reforça uma lição essencial: a última milha é consequência direta das escolhas do Projeto da Rede de Suprimento.

Em mercados como o brasileiro, a aplicação desses aprendizados exige adaptação. A prática mostra que modelos hierárquicos de entrega — com Centros de Consolidação e Triagem, satélites urbanos e divisão inteligente das áreas de atendimento — oferecem um equilíbrio mais realista entre simplicidade operacional e eficiência econômica. Em vez de buscar uma otimização global excessivamente complexa, soluções “boas o suficiente”, quando bem alinhadas à rede, tendem a ser mais robustas, escaláveis e fáceis de operar.

Outro ativo ainda subexplorado no fulfillment brasileiro é a rede de lojas físicas. Incorporar as lojas à operação de e-commerce tornou-se prática comum, mas os melhores resultados surgem quando isso é feito de forma seletiva. O erro recorrente é atribuir o mesmo papel logístico a todas as lojas.

Na prática, as lojas devem desempenhar funções distintas no Projeto da Rede de Suprimento, conforme sua localização, capacidade física e perfil de demanda atendida. Unidades situadas em áreas centrais, com alto fluxo de clientes e espaço de retaguarda limitado, tendem a gerar mais valor quando operam como pontos de retirada rápida, de trocas e de devoluções. Forçar essas lojas a assumir volumes elevados de separação e expedição costuma gerar ineficiências e comprometer a experiência do cliente presencial.

Já as lojas localizadas em regiões periféricas ou em cidades de médio porte, com maior área disponível e menor tráfego em loja, podem desempenhar um papel mais ativo no fulfillment. Essas unidades conseguem separar e expedir pedidos locais, reduzindo as distâncias de entrega e aliviando a carga dos centros de distribuição regionais. Em termos práticos, uma loja com capacidade de preparar algumas centenas de pedidos por dia pode atender à demanda urbana próxima, com custos significativamente inferiores ao de uma operação totalmente centralizada.

O perfil da demanda reforça essa diferenciação. Lojas próximas a regiões com alta concentração de pedidos de itens pequenos e de giro rápido são candidatas naturais ao fulfillment local. Em contrapartida, unidades inseridas em áreas com maior demanda por itens volumosos ou de baixo giro tendem a gerar maior eficiência ao operarem como pontos de retirada e de apoio à logística reversa.

A experiência do Magalu ilustra bem essa lógica. Parte das lojas atua principalmente como ponto de retirada e de relacionamento com o cliente, enquanto um conjunto selecionado de unidades, definido por critérios operacionais claros, opera volumes relevantes de separação e expedição de pedidos online. Essa diferenciação amplia a capilaridade do atendimento e acelera as entregas sem transformar toda a rede em minicentros de distribuição — uma estratégia que, além de cara, raramente é eficiente.

Nesse contexto, o transporte deixa de ser uma decisão padronizada e passa a ser uma escolha tática, feita pedido a pedido, dentro dos limites definidos pelo Projeto da Rede de Suprimento. A diferença entre uma entrega padrão e uma entrega expressa pode parecer pequena individualmente, mas se torna relevante em escala. Empresas que reservam soluções mais caras apenas para pedidos realmente sensíveis ao prazo conseguem melhorar o nível de serviço sem comprometer a rentabilidade.

Nada disso funciona sem uma gestão inteligente de estoques. No varejo omnicanal, a pergunta deixou de ser apenas “quanto estocar” e passou a ser “onde estocar”. Avançar estoques indiscriminadamente eleva capital de giro sem retorno proporcional. As empresas mais maduras concentram estoques avançados apenas nos clusters mais sensíveis ao prazo, mantendo o restante da rede mais centralizado. Esse equilíbrio reduz os estoques totais e, ao mesmo tempo, diminui as rupturas.

Por trás dessas decisões está um elemento cada vez mais crítico: o uso de ferramentas analíticas de Supply Chain Network Design. Em vez de decisões baseadas na intuição, executivos utilizam essas ferramentas para simular alternativas de Projeto da Rede de Suprimento, comparar trade-offs e avaliar impactos econômicos antes de investir. A abertura de um novo centro de distribuição deixa de ser uma aposta e passa a ser uma decisão quantificada, avaliada à luz do custo total, do nível de serviço e do capital empregado.

A reforma tributária adiciona uma camada a mais — e decisiva — a essa discussão. A transição de um sistema marcado pela guerra fiscal para um modelo baseado na tributação no destino reduz a relevância de redes concebidas para capturar incentivos regionais. Com isso, o Projeto da Rede de Suprimento passa a ser guiado, de forma mais clara, por critérios de eficiência logística, simplicidade operacional e experiência do cliente. Redes excessivamente fragmentadas tendem a ser mais caras e menos responsivas em um ambiente tributário mais neutro.

O recado final para o varejo brasileiro é direto. O avanço recente em velocidade é real, mas insuficiente para fechar o gap em relação aos líderes globais. A próxima fronteira não está em prometer entregas cada vez mais rápidas, mas em construir Projetos de Rede de Suprimento coerentes com essas promessas. Fulfillment deixou de ser apenas uma função operacional. Tornou-se uma decisão estratégica, com impacto direto no custo, no capital de giro, no nível de serviço e na competitividade de longo prazo.

* Prof. PhD Mauro Sampaio tem pós-doutorado em Supply Chain Management pelo Fischer College of Business da Ohio State University (OSU-USA) e pela Chalmers University of Technology (CHALMERS-Suécia). Doutor e Mestre em Administração de Empresas pela EAESP/FGV. Engenheiro de Produção de Materiais pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Atualmente, diretor do Digital Supply Chain Lab. e professor adjunto do Departamento de Engenharia de Produção do Centro Universitário FEI, Atua profissionalmente como professor, pesquisador e consultor. Seus temas de interesse são: Supply Chain Management, Logística e Gestão de Operações.