Um framework de gestão de Supply Chain para serviços

INTRODUÇÃO

O setor de serviços experimentou um rápido crescimento globalmente e, em 2019, representava 86,8% da economia dos EUA (BEA, 2020). Como porcentagem do PIB dos EUA, apenas duas categorias: finanças, seguros e imobiliário (21,0%) e serviços profissionais e empresariais (12,8%) são mais de três vezes maiores que o setor de manufatura (11%) (Figura 1). À medida que a produção de bens foi transferida para o exterior, serviços anteriormente realizados internamente foram terceirizados para 3PLs, call centers, grupos de compras, agências de marketing, consultores financeiros e empresas de TI, entre outros. A adição de intermediários de serviços com papéis que muitas vezes são fundamentais para alcançar o cliente final aumentou a complexidade e a necessidade de gerenciar relacionamentos e processos da cadeia de suprimentos (Harland, 2021). Como a maior parte das pesquisas em gestão da cadeia de suprimentos (SCM) está focada na gestão de fluxos de produtos, as empresas de serviços não se beneficiaram dos frameworks disponíveis na literatura de SCM como seus pares em empresas de manufatura (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004).

A necessidade de um framework de SCM para serviços foi identificada após sermos procurados pelo VP de Sourcing and Supplier Management de uma empresa multinacional de cartões de crédito com receita superior a 10 bilhões de dólares, que estava interessado em aprender como implementar as melhores práticas de SCM em sua organização. Após uma revisão completa da literatura, constatamos que havia apenas dois frameworks de SCM relevantes para serviços: Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007). Ambos os frameworks eram adaptações altamente citadas do framework de SCM baseado em produtos do Global Supply Chain Forum (GSCF) (Cooper et al., 1997). Uma apresentação resumindo os três frameworks foi preparada e compartilhada com o executivo. Sua conclusão foi que Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007) não abordavam a complexidade das cadeias de suprimentos de serviços, e as descrições dos processos eram confusas e incompletas. Ele afirmou que havia uma oportunidade de pesquisa com empresas de serviços para fornecer detalhes semelhantes aos do framework GSCF (Lambert & Enz, 2017). Para confirmar a necessidade de pesquisa nessa área, sete executivos com cargos que variavam de AVP a VP, representando cinco empresas de serviços, participaram de uma apresentação e discussão. O consenso foi que um framework de SCM para empresas de serviços era necessário, o que confirmou nossa crença de que os encontrados na literatura eram inadequados, representando uma oportunidade para uma pesquisa significativa.

O modelo Supply Chain Operation Reference (SCOR) e o framework de SCM do GSCF ajudam executivos a identificar, explicar, implementar, avaliar e melhorar processos de SCM dentro de uma empresa e com fornecedores e clientes (ASCM, 2021; Lambert & Enz, 2017). Ferramentas semelhantes são necessárias para empresas de serviços. Embora tenham existido esforços para adaptar frameworks de SCM de produtos para a economia de serviços (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004; Giannakis, 2011a, 2011b), a maior parte das pesquisas em SCM trata da coordenação de fluxos de produtos (ver Altuntas Vural, 2017 para uma revisão da literatura). Serviços são intangíveis, exigem a participação simultânea de provedores e clientes e são difíceis de especificar, o que torna a gestão dos relacionamentos com clientes e fornecedores, bem como a integração de processos, muito importantes (Breidbach et al., 2015; Zeithaml & Bitner, 1996).

Pesquisas sobre operações de serviços, marketing de serviços, design de serviços e qualidade de serviços abordaram aspectos específicos da gestão de serviços, mas os esforços para ajudar gestores a integrar processos e relacionamentos dentro e entre empresas em indústrias de serviços ficaram limitados principalmente aos frameworks de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007), que apresentam limitações importantes. Ambos os frameworks identificam uma série de macroprocessos de SCM recomendados para implementação em organizações, mas carecem de um nível de detalhamento suficiente para permitir a implementação por profissionais. Embora ambos os artigos sejam bem citados, os autores não refinaram seus frameworks em publicações subsequentes nem validaram os achados iniciais com executivos. Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007) foram desenvolvidos conceitualmente com base em uma revisão de frameworks existentes baseados em produtos. Não há relatos de envolvimento de executivos no desenvolvimento ou validação dos frameworks, que foram baseados em situações hipotéticas.

Além disso, a estrutura das cadeias de suprimentos de serviços não foi abordada. A estrutura de uma cadeia de suprimentos é a configuração da rede de organizações e relacionamentos na cadeia de suprimentos e constitui um elemento-chave de um framework robusto de SCM, juntamente com processos e componentes de gestão (Cooper et al., 1997). Ambos os frameworks são baseados em um único setor de serviços, o que reduz sua generalização. Ellram et al. (2004, p. 19) “focam especificamente na cadeia de suprimentos de serviços profissionais e na aquisição de serviços profissionais”, isto é, na relação diádica entre uma organização compradora e uma empresa de serviços profissionais. Baltacioglu et al. (2007) utilizaram um exemplo hipotético de saúde, centrado em um hospital como o principal prestador de serviços, pacientes como clientes finais e organizações de apoio em saúde como fornecedores.

As características únicas dos serviços, como intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, são bem estabelecidas na literatura (Zeithaml & Bitner, 1996). No entanto, a lógica dominante de serviços (SDL) do marketing, que utilizamos como lente teórica, fornece uma visão unificada de produtos e serviços, sugerindo que os serviços são a base fundamental da troca e que os produtos são meramente um mecanismo de entrega do serviço (Vargo & Lusch, 2004). O framework do GSCF, originalmente desenvolvido para produtos, mostrou-se compatível com a implementação da SDL porque inclui processos interfuncionais de gestão do relacionamento com clientes (CRM) e de gestão do relacionamento com fornecedores (SRM), entre outras características que serão explicadas posteriormente neste artigo (Lambert & García-Dastugue, 2006). Embora o framework do GSCF precise ser refinado e validado para indústrias de serviços, ele é um bom ponto de partida (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004). O GSCF definiu SCM como “a gestão dos relacionamentos na rede de organizações, desde os clientes finais até os fornecedores originais, utilizando processos-chave de negócios interfuncionais para criar valor para clientes e outros stakeholders” (Lambert, 2014, p. 2). A justificativa para aplicar um framework bem estabelecido do setor de manufatura às cadeias de suprimentos de serviços é que os problemas subjacentes são os mesmos (Ellram et al., 2004).

Propusemos as seguintes questões para esta pesquisa: (1) Existe uma distinção entre mapas de estrutura de cadeia de suprimentos de serviços e de produtos? (2) Quais são os processos de um framework de SCM para serviços? Essas questões foram abordadas com pesquisa empírica que envolveu o mapeamento de cadeias de suprimentos de serviços, a identificação de processos-chave de SCM de serviços e sua comparação com o framework de SCM de produtos do GSCF descrito na literatura. O objetivo da pesquisa foi desenvolver um framework de SCM para serviços baseado nas perspectivas da SDL e do GSCF, com detalhamento suficiente para ser implementado por profissionais, além de fornecer à academia oportunidades para pesquisas futuras. Frameworks de gestão são conjuntos coerentes de princípios, diretrizes e ferramentas que ajudam a estruturar o pensamento empresarial e delinear as abordagens de gestão que serão utilizadas para atingir os objetivos de uma organização. Quando fundamentados em pesquisa empírica e co-desenvolvidos com gestores, tais frameworks são uma forma eficaz de transferir os resultados da pesquisa acadêmica para aplicações práticas que podem ser implementadas por gestores. Os resultados desta pesquisa podem ser usados por executivos de empresas de serviços que precisam aumentar a integração dentro de suas organizações e com outros membros da cadeia de suprimentos, bem como por executivos de empresas de manufatura que precisam integrar empresas de serviços em suas redes de cadeia de suprimentos. Acadêmicos de negócios podem achar útil a comparação entre mapas de cadeias de suprimentos de serviços e de produtos e o framework de processos de SCM de serviços para adaptar teorias da cadeia de suprimentos às indústrias de serviços e fundamentar pesquisas futuras sobre os processos baseados em relacionamentos que permitem a cocriação de valor nas cadeias de suprimentos sob a perspectiva da SDL.

REVISÃO DA LITERATURA

A lente teórica de nossa pesquisa foi a lógica dominante de serviços (SDL) do marketing porque ela fornece uma perspectiva holística, dinâmica e sistêmica da criação de valor (Vargo & Lusch, 2004). Fundamentada na visão baseada em recursos da firma, na teoria da vantagem de recursos e na visão baseada em competências, a SDL tornou-se uma lente teórica estabelecida para pesquisas em SCM (Adams et al., 2014; Altuntas Vural, 2017; Randall et al., 2010). De acordo com a SDL, todas as organizações estão no negócio de serviços, e os produtos são mecanismos de provisão de serviços (Vargo & Lusch, 2004). Ela enfatiza os mecanismos relacionais e de coordenação entre atores (por exemplo, indivíduos e organizações), em vez das unidades de output que são trocadas (ou seja, bens) (Ehrenthal et al., 2021). Embora “a mudança da lógica dominante de bens para a SDL seja a mudança de enxergar os negócios como focados em coisas (substantivos) para ações e processos (verbos)” (Lusch, 2011, p. 14), a literatura sobre SDL não foi específica quanto aos processos que deveriam ser usados para combinar recursos operantes em um contexto de cadeia de suprimentos de serviços (Tokman & Beitelspacher, 2011). Recursos operantes (ou seja, conhecimento e habilidades que produzem efeitos, ou atuam sobre outros recursos para produzir efeitos) são a unidade fundamental de troca na SDL (Grönroos & Voima, 2013; Vargo & Lusch, 2008). Esses recursos operantes são distribuídos de forma heterogênea entre os atores de uma cadeia de suprimentos (Hunt & Morgan, 1995; Maas et al., 2014) e existem em vários níveis hierárquicos, como o individual, a função organizacional e em múltiplas organizações (Madhavaram & Hunt, 2008; Vargo & Lusch, 2008). Quanto melhor a integração dos recursos operantes, mais valor é cocriado e mais duradoura é a vantagem que eles proporcionam em comparação com recursos mais tangíveis (Barney, 1991). Assim, a integração de recursos operantes requer a definição de quem na rede da cadeia de suprimentos deve ser integrado, a extensão da integração e os processos que devem ser integrados (Cooper et al., 1997; Tokman & Beitelspacher, 2011). A má gestão do processo de cocriação de valor, como forçar um nível excessivo de coprodução ou valor em uso além de certo ponto, pode resultar em queda de desempenho (Gligor & Maloni, 2022). Nossa pesquisa fornece um framework que identifica os processos-chave que permitem a cocriação de valor em uma rede de cadeia de suprimentos de serviços.

A literatura sobre SCM inclui dois frameworks interorganizacionais baseados em processos que são descritos em detalhes suficientes para serem aplicados na prática e em pesquisas: o modelo SCOR e o framework GSCF (Lambert & Enz, 2017; Zhou et al., 2011). O modelo SCOR é focado na eficiência transacional e inclui seis processos: planejar, abastecer, produzir, entregar, devolver e habilitar. Os elos da cadeia são o processo de entrega do fornecedor com o processo de abastecimento do cliente (ASCM, 2021). O framework GSCF é baseado em relacionamentos e é composto pelos seguintes oito processos: CRM, SRM, gestão de serviços ao cliente (CSM), gestão da demanda (DM), atendimento de pedidos (OF), gestão do fluxo de manufatura (MFM), desenvolvimento e comercialização de produtos (PD&C) e gestão de devoluções (RM). CRM e SRM formam os elos na cadeia de suprimentos e os outros seis processos são coordenados por meio desse vínculo (Lambert & Pohlen, 2001). Ambos os frameworks fornecem diretrizes e ferramentas que ajudam executivos a implementar processos de negócios interfuncionais e interorganizacionais padronizados, mas servem a propósitos diferentes. A abrangência dos processos, o grau de envolvimento interfuncional, o foco da interconexão entre empresas e os motores da criação de valor são diferentes (Lambert, 2014). Além disso, eles foram desenvolvidos com foco em cadeias de suprimentos baseadas em produtos e sua aplicabilidade direta ao setor de serviços tem sido questionada (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004). Por exemplo, os processos de abastecer, produzir e entregar do modelo SCOR são sequenciais dentro das organizações e entre organizações, o que não se ajusta à natureza simultânea dos serviços (Baltacioglu et al., 2007). No caso do framework GSCF, os processos MFM e RM não são relevantes para serviços (Ellram et al., 2004).

Dada a importância do setor de serviços, há necessidade de um framework que acadêmicos e executivos de empresas de serviços possam utilizar. No entanto, a literatura sobre SCM de serviços não é tão madura quanto a literatura sobre SCM de produtos (Breidbach et al., 2015). Foi realizada uma busca estruturada na literatura por frameworks de cadeias de suprimentos de serviços interfuncionais e baseados em relacionamentos. Ela consistiu em recuperar todos os artigos revisados por pares disponíveis no banco de dados Business Source Premier (via EBSCOhost) que incluíam a expressão “supply AND chain AND service” em seus resumos. Oitocentos e oitenta e nove registros atenderam aos critérios, que foram reduzidos a 409 quando revistas fora dos campos de cadeia de suprimentos, logística, operações, manufatura, transporte, marketing e gestão de serviços foram filtradas. Os resumos dos artigos restantes foram lidos e 53 puderam ser relacionados a frameworks interfuncionais e baseados em relacionamentos. O texto completo dos 53 artigos foi lido e pesquisas de referências para frente e para trás foram conduzidas quando outros artigos relevantes foram identificados (Prataviera et al., 2020). Além disso, foram analisadas revisões de literatura existentes sobre o tema das cadeias de suprimentos de serviços (Altuntas Vural, 2017; Choudhury et al., 2020; Karadayi-Usta & SerdarAsan, 2014; Liu et al., 2017; Maas et al., 2014; Tokman & Beitelspacher, 2011; Wang et al., 2015). Ao final da busca estruturada, apenas dois artigos, Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007), foram considerados tentativas significativas de desenvolver frameworks de cadeias de suprimentos de serviços interfuncionais e baseados em relacionamentos. Dois outros frameworks (Giannakis, 2011a, 2011b) foram excluídos da seleção final porque eram adaptações do modelo SCOR, focados em operações transacionais em vez de processos interfuncionais e baseados em relacionamentos, careciam de descrições suficientemente detalhadas para permitir uma análise rigorosa, se contradiziam apesar de terem sido escritos pelo mesmo autor no mesmo ano, e possuíam citações que representavam uma fração daquelas de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007).

Cooper et al. (1997, p. 5) afirmaram que um “framework de SCM consiste em três elementos principais e intimamente relacionados: processos de negócios, componentes de gestão e a estrutura da cadeia de suprimentos.” O foco desta pesquisa foi em mapas de estrutura de cadeias de suprimentos de serviços e processos de SCM. Os componentes de gestão não foram abordados porque são necessários para a implementação e institucionalização de qualquer processo (Cooper et al., 1997). Por exemplo, métodos de controle incluem fluxo de caixa, EVA, bem como demonstrações de resultados de clientes e fornecedores, porque medem o desempenho alcançado em todos os processos de SCM. Os 10 componentes de gestão definidos em Cooper et al. (1997) foram refinados ao longo do tempo com base na implementação do framework GSCF e em pesquisas adicionais. Isso resultou nos 11 componentes de gestão incluídos em Lambert (2014), que se aplicam a todos os negócios, incluindo empresas de serviços. Os componentes são classificados como estruturais e comportamentais. Os componentes estruturais incluem (1) planejamento; (2) métodos de controle; (3) estrutura de fluxo de trabalho; (4) estrutura organizacional; (5) gestão do conhecimento; e (6) estrutura de comunicação, enquanto os componentes comportamentais incluem (7) métodos de gestão; (8) poder e liderança; (9) risco e recompensa; (10) cultura e atitude; e (11) confiança e comprometimento.

Segue uma revisão dos frameworks de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007) e suas limitações.

Framework de Ellram et al. (2004)

O framework proposto por Ellram et al. (2004) foi a primeira tentativa de transferir as melhores práticas da literatura de SCM baseada em produtos para o setor de serviços, e continua sendo o trabalho mais citado sobre o tema. Três frameworks baseados em produtos, SCOR, GSCF e um utilizado na Hewlett-Packard (Lee & Billington, 1995), foram avaliados para desenvolver um framework apropriado para uma cadeia de suprimentos de serviços. O framework GSCF foi considerado “o mais adequado para aplicação à cadeia de suprimentos de serviços” porque é baseado em relacionamentos e aborda os aspectos interfuncionais da integração de processos entre organizações, o que é fundamental para cadeias de suprimentos de serviços (Ellram et al., 2004, p. 24). Os seis processos de SCM identificados, juntamente com o fluxo de informações, são apresentados na Figura 2. A principal contribuição foi direcionar a atenção para a importância das cadeias de suprimentos de serviços e a necessidade de pesquisas, mas o framework proposto carece de validade empírica e apresenta limitações conceituais. Além disso, não houve artigos subsequentes em que o framework fosse testado, validado ou desenvolvido posteriormente.

O framework foi criado utilizando uma abordagem conceitual, ou seja, os processos foram adaptados da literatura sobre cadeias de suprimentos de produtos com base na intuição e experiência dos autores. Não há evidências de que gestores ou outros indivíduos conhecedores do tema tenham sido entrevistados, o que seria necessário para aumentar a validade de construto, validade externa e confiabilidade das recomendações (Patton, 2014; Yin, 2017). Uma situação hipotética foi usada para ilustrar como o framework seria aplicado em uma empresa de serviços profissionais. Dada a grande variedade de configurações de cadeias de suprimentos que existem no setor de serviços, os autores reconheceram a necessidade de testar o framework “quanto à sua aplicabilidade e generalização para múltiplos ambientes de serviços” (Ellram et al., 2004, p. 31). Infelizmente, isso nunca foi feito, o que pode explicar por que as limitações do framework não foram identificadas e tratadas na literatura.

Uma premissa fundamental desse framework é que os seis processos de SCM de serviços devem ser integrados entre organizações “desde o primeiro fornecedor até o cliente final” (Ellram et al., 2004, p. 25). No entanto, as setas na Figura 2 parecem indicar que apenas clientes e fornecedores de primeiro nível estão envolvidos, e as descrições dos processos estão focadas apenas em relacionamentos diádicos entre um comprador de serviços profissionais e seus fornecedores diretos. Como exemplo, os processos de DM e de gestão de capacidade e habilidades ignoram a importância de envolver clientes e fornecedores para identificar desequilíbrios entre oferta e demanda, mitigar incertezas e alavancar recursos e habilidades em toda a cadeia de suprimentos (Adams et al., 2014; Lambert & Enz, 2017). As diferenças estruturais entre cadeias de suprimentos baseadas em produtos e cadeias de suprimentos de serviços não foram analisadas, o que constitui uma grande fraqueza, pois a rede de organizações e os relacionamentos entre elas determinam as oportunidades e desafios para a integração interorganizacional (Cooper et al., 1997).

O framework inclui CRM e SRM, mas eles não foram identificados como elos na cadeia de suprimentos e imagens espelhadas um do outro (Lambert & Pohlen, 2001). Ou seja, todas as organizações da cadeia de suprimentos deveriam ter uma equipe interfuncional de CRM que interage com a equipe de SRM de cada organização cliente-chave. De forma semelhante, todas as organizações deveriam ter uma equipe interfuncional de SRM que interage com a equipe de CRM de cada fornecedor-chave para gerenciar todos os relacionamentos de negócios a montante. Esse ponto foi perdido no framework de Ellram et al. (2004), porque o processo de gestão da entrega de serviços foi definido como “o lado do comprador da gestão de relacionamento com clientes” (p. 26) e o processo de CRM foi conceitualizado como “a imagem espelhada do processo de gestão da entrega de serviços para o cliente” (p. 26). Essa confusão pode ter resultado do fato de que os autores também estavam avaliando o modelo SCOR, embora tenham concluído que o framework GSCF era mais relevante para serviços (ou seja, CRM ou SRM não fazem parte do SCOR). Além disso, o processo de SRM de Ellram et al. (2004) não inclui nenhuma menção à segmentação de fornecedores, o que é fundamental, pois seria irrealista que uma organização tivesse níveis semelhantes de relacionamento com todas as organizações fornecedoras (Brewer et al., 2019; Yazdanparast et al., 2010).

Os componentes de gestão são “comuns a todos os processos de negócios e membros da cadeia de suprimentos” (Cooper et al., 1997, p. 6), mas Ellram et al. (2004) identificaram alguns como processos independentes de SCM. Por exemplo, a gestão do fluxo de caixa foi identificada como um processo de SCM, quando fluxos de caixa são uma medida de decisões tomadas em CRM, SRM e em cada um dos outros processos. O fluxo de caixa é um método de controle que constitui um dos componentes de gestão. As habilidades, que fazem parte do processo de “gestão de capacidade e habilidades”, são necessárias e devem ser aproveitadas em todos os processos de SCM como parte da gestão do conhecimento, um componente de gestão, razão pela qual é importante considerá-las ao desenvolver um framework de SCM. Além disso, a “gestão do fluxo de informações”, que é mostrada como um fluxo na Figura 2 com os seis processos, é descrita como o primeiro processo no artigo. No entanto, o fluxo de informações possibilita comunicação, planejamento e coordenação em cada processo de SCM e entre os membros da cadeia de suprimentos. Ele é um facilitador, não um processo.

A descrição dos processos e a ilustração de como seriam aplicados na aquisição de serviços profissionais estão focadas em aspectos operacionais (isto é, as atividades do dia a dia), mas carecem de orientação sobre os aspectos estratégicos que são necessários para facilitar sua implementação. Além disso, não há um processo para gerenciar a inovação aproveitando as capacidades existentes na cadeia de suprimentos, análogo ao processo de PD&C no framework GSCF (Cooper et al., 1997). Esta é uma falha importante devido à relevância da gestão da inovação nos contextos empresariais modernos e à literatura existente sobre inovação em serviços (Berry et al., 2006; Germain, 1996; O'Cass & Wetzels, 2018). Embora o envolvimento interfuncional seja definido como um dos pilares do SCM, não está claro por que as únicas funções especificamente identificadas na Figura 2 são compras e finanças. A proximidade da função de compras com o fornecedor na figura parece sugerir que compras é a única função que interage com o fornecedor. O mesmo se aplica à função de finanças em relação ao cliente. Na verdade, todo o framework adota a perspectiva de um gerente de compras, como se a função de compras fosse a única que deveria liderar a implementação dos processos de SCM. Enquanto outras funções, como TI, recursos humanos, engenharia e saúde e segurança ambiental, são sugeridas como stakeholders internos, marketing e vendas são notavelmente ausentes.

Framework de Baltacioglu et al. (2007)

O segundo framework de cadeia de suprimentos de serviços mais citado é o IUE-SSCM, proposto por Baltacioglu et al. (2007). Ele foi derivado do trabalho de Ellram et al. (2004), mas os autores não explicaram as limitações desse framework nem por que os processos precisariam ser modificados. O modelo SCOR não foi considerado adequado para contextos de serviços porque sua configuração sequencial de processos não se ajusta à natureza simultânea dos serviços (Baltacioglu et al., 2007). Este framework define um mapa de estrutura de cadeia de suprimentos e um conjunto de processos diferentes dos de Ellram et al. (2004), embora três processos (CRM, SRM e DM) tenham os mesmos nomes e todos os três existam no framework GSCF. A estrutura é uma relação triádica composta por um cliente final, um prestador de serviço principal e um fornecedor de serviços de apoio que se unem durante uma troca de serviços. Um exemplo fornecido pelos autores é o de um paciente buscando tratamento de uma doença em um hospital (isto é, o prestador de serviço principal), que recebe serviços de um dos fornecedores de serviços de apoio do hospital, como um médico, um laboratório ou uma operação cirúrgica. Este exemplo coloca em dúvida a utilidade do framework, pois consultas médicas, exames laboratoriais e procedimentos cirúrgicos geralmente são realizados por funcionários do hospital e com recursos do próprio hospital, e não por uma entidade externa da cadeia de suprimentos. Assim, eles estariam atuando como membros de uma equipe interfuncional do hospital que fornece o serviço ao cliente.

Uma abordagem conceitual que combinou literatura prévia com as visões dos autores foi usada para desenvolver o framework. Não foram aplicados fundamentos empíricos nem medidas de confiabilidade, conforme recomendado para pesquisas indutivas (Yin, 2017). O framework é ilustrado com uma aplicação hipotética no setor de saúde, mas não há evidências de contribuição de profissionais da indústria. Ele inclui seis processos de SCM de serviços, como mostrado na Figura 3.

A interação simultânea de um fornecedor principal e um fornecedor de apoio na troca de serviços com o cliente final é única deste framework, embora a questão permaneça: esta é uma característica exclusiva do setor de serviços? Produtos são criados e entregues com o envolvimento de múltiplas organizações em diferentes níveis da cadeia de suprimentos. Assim, pode-se argumentar que, quando um cliente final interage com um produto, ele está indiretamente recebendo serviços (isto é, valor) de todas as empresas que participaram de sua criação e entrega. Diferentemente da SDL, Baltacioglu et al. (2007) defendem que a gestão de fluxos de produtos (isto é, objetos tangíveis), embora essencial para a prestação de serviços, “não é o objeto das cadeias de suprimentos de serviços, mas das orientadas à manufatura” (p. 113).

O foco do framework está no cliente final e em seus prestadores de serviços diretos (principal e de apoio), mas não há explicação de como a cadeia de suprimentos deveria ser gerida a montante em toda a rede de relacionamentos B2B. Por exemplo, os processos de CRM e de gestão de pedidos são mostrados conectando apenas o prestador de serviços principal e o cliente final (Figura 3). Isso ignora a importância, nos relacionamentos B2B, de que as equipes de CRM dos fornecedores interajam com as equipes de SRM dos clientes-chave para se tornarem os elos que mantêm a cadeia de suprimentos unida. O CRM é um processo interfuncional, no qual “todas as unidades de negócios, desde marketing até recursos humanos, são responsáveis por sua implementação eficiente” (Baltacioglu et al., 2007, p. 113). No entanto, a premissa da interfuncionalidade aplica-se apenas a relacionamentos B2B. Em uma cadeia de suprimentos em que o cliente final é um indivíduo, como a proposta neste framework, não existe um único cliente final que terá uma equipe interfuncional para interagir com fornecedores, embora exista uma equipe interfuncional de CRM responsável por definir como diferentes segmentos de clientes finais são atendidos. Além disso, a descrição do processo de CRM inclui atividades relacionadas ao registro e gestão de pedidos de clientes e ao CSM, que são redundantes com atividades incluídas na gestão de pedidos. As atividades de segmentação e direcionamento de fornecedores, que se mostraram essenciais para alocar recursos de forma eficaz (Brewer et al., 2019), não estão incluídas no processo de SRM, e a medição do desempenho do serviço é apenas interna à empresa focal.

A gestão de pedidos é considerada um processo-chave de SCM que envolve preparação de pedidos, transmissão de pedidos, registro de pedidos, atendimento de pedidos e status de pedidos. Embora essas atividades sejam importantes e exijam contribuição de várias funções, elas não são consideradas estratégicas em outros frameworks (Ellram et al., 2004; Lambert, 2014). Um indício de que não há valor significativo não explorado nas atividades de processamento de pedidos é que elas estão se tornando altamente automatizadas (Yang et al., 2020). No framework GSCF, o processo de OF vai além das atividades de processamento de pedidos, incluindo o desenho de uma rede de distribuição física e a entrega de produtos de acordo com acordos pré-estabelecidos de produtos/serviços. As atividades de processamento de pedidos não estão incluídas no framework de Ellram et al. (2004) (exceto pela emissão de faturas no processo de gestão da entrega de serviços).

O processo de DM foi definido como a antecipação e gestão da demanda dos clientes, mas não há reconhecimento de como a demanda deve ser equilibrada com a oferta. Os autores afirmaram que “a previsão, determinação e planejamento da demanda ocorrem antes da efetiva entrega do serviço” devido às características únicas dos serviços (Baltacioglu et al., 2007, p. 115). Mas o DM também é necessário antes da entrega de produtos para atingir as metas de serviço. Na verdade, o planejamento, um componente de gestão, é necessário para a implementação bem-sucedida de todo processo. Talvez como resultado do uso dos frameworks de SCOR e de Ellram et al. (2004) como bases para seu framework, não há processo focado em gerenciar e alavancar as capacidades de inovação que existem entre os membros da cadeia de suprimentos, apesar da importância da inovação nas indústrias de serviços.

Em resumo, os frameworks de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007) são conceituais e não baseados em pesquisa empírica. Cada um foi criado para um setor específico de serviços, serviços profissionais em um caso e saúde no outro, e a aplicabilidade dentro ou além desses setores é questionável. Frameworks confiáveis de SCM devem incluir três elementos principais e inter-relacionados: (1) processos de negócios, (2) mapas de estrutura da cadeia de suprimentos e (3) componentes de gestão (Cooper et al., 1997). Os dois frameworks têm seis processos, três com o mesmo nome: CRM, SRM e DM, que aparecem no framework GSCF. Muitos dos processos têm elementos-chave ausentes e as descrições não são abrangentes ou precisas, o que dificulta a implementação. Não há processo para gerenciar a inovação em toda a cadeia de suprimentos. Ambos os frameworks são destinados a ser interfuncionais, mas as funções que devem estar envolvidas no SCM não são claras e as descrições de como elas devem estar envolvidas em cada processo são insuficientes. Os mapas de estrutura da cadeia de suprimentos de serviços foram ignorados em Ellram et al. (2004) e truncados no caso de Baltacioglu et al. (2007), o que limita a capacidade de identificar as oportunidades e desafios para integração interorganizacional. Além disso, as definições de SCM usadas nos dois frameworks apresentam problemas: Ellram et al. (2004, p. 25) define SCM como “a gestão da informação, processos, capacidade, desempenho do serviço e fundos desde o primeiro fornecedor até o cliente final”. Gestão de capacidade e gestão de fluxo de caixa são dois dos seis processos de gestão incluídos no framework. Não está claro por que capacidade e fundos são mencionados como partes separadas da definição e não incluídos na palavra “processos” como os outros quatro processos. Uma falha semelhante pode ser encontrada na definição de Baltacioglu et al. (2007). Essas imprecisões aumentam a confusão sobre a definição e o escopo de SCM. Um resumo dos dois frameworks e suas limitações é apresentado na Tabela 1. A falta de pesquisa sobre a estrutura das cadeias de suprimentos de serviços e a confusão sobre os processos-chave que devem ser implementados para integrar cadeias de suprimentos de serviços são lacunas na literatura que precisam ser tratadas. Executivos em organizações de serviços não possuem um framework confiável para guiá-los na implementação de processos de SCM interfuncionais e interorganizacionais para alcançar todos os benefícios da integração da cadeia de suprimentos. A metodologia da pesquisa é explicada na seção seguinte.

METODOLOGIA

A metodologia da pesquisa consistiu em entrevistas individuais, grupos focais e reuniões em grupo com executivos para coletar, analisar e validar dados empíricos ao longo de um período de 19 meses em 2018 e 2019. Cada iteração da pesquisa foi construída sobre a anterior utilizando abordagens de comparação constante e correspondência de padrões (Glaser & Strauss, 1967; Patton, 2014). No total, 31 executivos participaram da pesquisa. Muitos deles participaram de mais de uma entrevista, grupo focal e/ou reunião em grupo. Os executivos representaram 13 empresas de serviços: companhia aérea, banco, locadora de automóveis, cartão de crédito, varejo de alimentos, prestador de serviços de saúde, entrega de encomendas, finanças pessoais, fretamento de jato privado, serviços profissionais, restaurante, varejo e serviços de alimentação. Eles representaram funções como compras, vendas, marketing, planejamento, análise, TI, operações, estratégia, gestão de projetos e engenharia. Seus cargos incluíam gerente, diretor, vice-presidente associado, vice-presidente e vice-presidente sênior. Nove das empresas eram globais e quatro atendiam apenas ao mercado dos EUA. Todas, exceto uma, tinham vendas superiores a US$ 1 bilhão. Nove tinham receitas superiores a US$ 10 bilhões e três dessas empresas tinham receitas acima de US$ 50 bilhões. Informações sobre o setor, alcance geográfico e receita das empresas que participaram da pesquisa são fornecidas na Tabela 2. Além disso, a tabela mostra as etapas da pesquisa em que as empresas estavam representadas (isto é, validação da proposta, entrevistas para desenvolver os mapas da estrutura da cadeia de suprimentos e identificar os processos de SCM de serviços, grupos focais e reuniões em grupo). Nem todas as 13 empresas estiveram envolvidas em todas as fases da coleta de dados devido ao momento em que foram recrutadas para implementar a amostragem intencional e à dificuldade de coordenar as agendas dos executivos.

As abordagens de coleta de dados usadas para as entrevistas, os grupos focais e as reuniões em grupo são descritas a seguir. Em seguida, são explicadas as técnicas de análise de dados qualitativos e as medidas utilizadas para aumentar a robustez dos resultados.

Entrevistas individuais

O objetivo das entrevistas foi duplo: (1) construir os mapas de estrutura da cadeia de suprimentos das empresas e (2) ser um primeiro passo para a identificação dos processos-chave de SCM de serviços. Elas foram conduzidas com 19 executivos de nove empresas de serviços (Tabela 2). Das nove empresas que participaram da parte de mapeamento da cadeia de suprimentos da pesquisa, sete atendiam a mercados globais e duas tinham receita superior a US$ 50 bilhões.

Os mapas de estrutura da cadeia de suprimentos de serviços foram construídos para determinar as semelhanças e diferenças em relação aos mapas de estrutura das cadeias de suprimentos de produtos disponíveis na literatura, e para responder à questão de pesquisa 1: Existe uma distinção entre mapas de estrutura de cadeias de suprimentos de serviços e de produtos? Nenhum questionário formal foi utilizado nesta parte da entrevista. Partindo da empresa de serviços focal (a empresa na qual as entrevistas estavam sendo conduzidas), os executivos foram convidados a identificar as categorias de clientes de primeiro nível (Tier 1) e as categorias de fornecedores de primeiro nível (Tier 1). Em seguida, perguntamos sobre categorias de clientes além do Tier 1, caso existissem, até chegarmos aos clientes finais, e então consideramos fornecedores além do Tier 2. Quando mapas de cadeias de suprimentos são desenvolvidos para serem usados por uma empresa específica, eles devem identificar fornecedores e clientes individuais pelo nome em vez de agregá-los em categorias, como fornecedores de TI, e incluir informações sobre volumes, custos, lucratividade ou outras informações relevantes que sejam úteis para identificar vínculos críticos de relacionamento, oportunidades de melhoria e riscos na cadeia de suprimentos (Lambert, 2014). Para esta pesquisa, esse nível de detalhamento não era necessário, já que nosso objetivo era usar mapas de empresas individuais para desenvolver mapas genéricos para empresas de serviços, e isso teria tornado os mapas excessivamente complexos sem benefício.

Quando necessário, os mapas foram refinados e verificados à medida que novos executivos da organização eram entrevistados e por meio de ligações telefônicas de acompanhamento. Um total de nove mapas foi criado, e as empresas representavam os setores de companhia aérea, locadora de automóveis, cartão de crédito, serviços financeiros, prestador de serviços de saúde, entrega de encomendas, finanças pessoais, fretamento de jato privado e serviços profissionais. A parte de construção de mapas da pesquisa foi encerrada com a nona empresa porque as mesmas características de mapa estavam sendo observadas, dando-nos confiança de que a tipologia das estruturas de rede de cadeias de suprimentos estava saturada (Saunders et al., 2018). Ou seja, chegamos a um ponto da análise em que incluir mais empresas não levaria a novos insights para responder à questão de pesquisa 1.

Os mapas foram desenvolvidos durante as entrevistas e não foram tema de discussão nos grupos focais, já que apenas indivíduos empregados por uma empresa específica teriam conhecimento sobre a rede de cadeia de suprimentos dessa empresa. As entrevistas, os grupos focais e as reuniões em grupo foram usados para responder à questão de pesquisa 2 (isto é, quais são os processos de um framework de SCM de serviços), porque proporcionaram a oportunidade de executivos de um conjunto diversificado de empresas alcançarem consenso sobre o número de processos e suas descrições.

As entrevistas também foram usadas para identificar os processos-chave de SCM de serviços. Elas começaram com uma visão geral dos objetivos da pesquisa e uma breve descrição dos processos nos frameworks GSCF, Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007). Uma abordagem de entrevista semiestruturada foi utilizada (Miles et al., 2019), guiada por um questionário que cobria aspectos de (1) CRM, (2) SRM, (3) Gestão de Capacidade, (4) DM, (5) CSM, (6) SDM, (7) PD&C, (8) RM e (9) outros processos extraídos dos frameworks GSCF (Lambert & Enz, 2017), Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007) (Apêndice). As entrevistas duravam normalmente 60 minutos ou mais. Elas foram gravadas em áudio, transcritas e armazenadas em um banco de dados de pesquisa. O questionário e o foco das entrevistas foram ajustados ao longo do tempo para abordar tópicos inesperados de interesse que surgiram durante entrevistas anteriores, nos grupos focais ou nas reuniões em grupo (Patton, 2014).

Grupos focais e reuniões em grupo

Dois grupos focais foram planejados para complementar as entrevistas individuais, seguindo recomendações de Morgan (1997) e Krueger e Casey (2014). O objetivo era criar um ambiente em que executivos de diferentes empresas de serviços e funções pudessem interagir com os pesquisadores para trocar ideias, reagir e desenvolver as respostas de outros membros do grupo (Krueger & Casey, 2014). Isso favoreceu a generalização do framework e dos processos da cadeia de suprimentos de serviços porque os grupos focais fornecem evidência direta sobre as semelhanças e diferenças nas opiniões dos participantes, em oposição ao uso de entrevistas individuais, nas quais as comparações são feitas a posteriori entre declarações separadas de cada entrevistado (Morgan, 1997). Cinco executivos de três empresas de serviços participaram do primeiro grupo focal e seis executivos de quatro empresas de serviços participaram do segundo. Dois pesquisadores facilitaram cada sessão. O questionário semiestruturado mostrado no Apêndice foi usado para gerar discussão por tema e para coletar dados consistentes sobre as múltiplas perspectivas trazidas pelos grupos heterogêneos (Patton, 2014). Para minimizar o viés de desejabilidade social e de endogrupo (assim como o viés de aceitação do moderador e o viés de exagero), verificamos indícios como executivos negando ter desafios e deficiências na cadeia de suprimentos, fornecendo respostas parciais ou vagas, elogiando excessivamente as opiniões de outros e usando linguagem corporal inconsistente (Bergen & Labonté, 2020; Krueger & Casey, 2014). Esses tipos de viés não foram um problema significativo nos grupos focais, porque as sessões ocorreram em um ambiente seguro, as empresas representadas não eram concorrentes nem tinham relação comercial, e os gestores estavam interessados em trocar ideias e aprender uns com os outros. Além disso, o tema da pesquisa não era controverso, o que favoreceu um ambiente não confrontacional. Um problema potencial em reuniões de grupos focais é que alguns executivos podem ser mais eloquentes do que outros. Para minimizar o risco de “viés de resposta dominante” (Greenbaum, 2000), redirecionamos perguntas e pedimos feedback de cada participante para garantir que todas as opiniões fossem consideradas. Os pesquisadores intervieram com sondagens quando foram consideradas necessárias explicações adicionais, discussão ou aprofundamento. Os grupos focais forneceram uma base ampla de informações e consenso sobre os processos que deveriam ser incluídos em um framework de SCM de serviços e suas descrições.

Duas reuniões em grupo foram realizadas com intervalo de 6 meses para obter feedback sobre o progresso da pesquisa e buscar consenso sobre os processos identificados. Na primeira reunião, participaram 11 executivos que representavam cinco empresas de serviços, e na segunda, seis executivos que representavam três empresas de serviços. As reuniões começaram com uma apresentação dos pesquisadores sobre os objetivos da pesquisa e os insights obtidos nas entrevistas e grupos focais mais recentes. Após a apresentação, os executivos participaram de discussões abertas, fornecendo suas opiniões e sugestões de esclarecimento. As mesmas estratégias usadas para prevenir viés dos participantes nos grupos focais foram utilizadas durante as reuniões em grupo. Anotações foram feitas e incluídas no banco de dados da pesquisa para análise posterior.

Análise

Os dados coletados nas entrevistas, grupos focais e reuniões em grupo foram gravados em áudio, transcritos e analisados usando uma abordagem de teoria fundamentada (Mello & Flint, 2009; Strauss & Corbin, 1998). Utilizando a técnica de codificação aberta e selecionando frases como unidade de registro, um dos pesquisadores iniciou a análise atribuindo códigos (isto é, rótulos que fornecem unidades de significado a dados descritivos) às citações e conceitos relevantes que apareciam nas transcrições (Miles et al., 2019; Strauss & Corbin, 1998). O sistema de codificação emergiu dos dados qualitativos e não foi predefinido. Além disso, os códigos não eram estáticos, foram revisados e refinados à medida que a análise progredia e novas informações eram disponibilizadas (uma técnica chamada comparação constante), o que ajudou a manter a consistência dos códigos entre os casos (Strauss & Corbin, 1998). Para aumentar a confiabilidade dos resultados, o esquema final de codificação foi verificado de forma independente pelo outro pesquisador, que classificou as citações dos gestores de acordo com os códigos que haviam surgido durante a codificação aberta. Quando discrepâncias foram encontradas, as razões foram investigadas e os executivos foram contatados para esclarecimentos. Em uma segunda etapa, os códigos foram organizados em categorias considerando como as descobertas (isto é, padrões teóricos) correspondiam entre as transcrições (Miles et al., 2019). As categorias de nível 1 correspondiam principalmente aos diversos processos de SCM de serviços identificados com os gestores (por exemplo, CRM, SRM, CSM, DM), enquanto os subcódigos (categorias de nível 2 e além) consistiam em tópicos específicos discutidos sobre cada processo. Por exemplo, o código de nível 1 “processo de CRM” incluía subcódigos de nível 2 como “definição”, “interfuncionalidade”, “subprocessos”, “implementação”, “escopo”, “adesão” e outros. O código “definição” capturava as tentativas dos executivos de definir o processo de CRM. O código “interfuncionalidade” foi atribuído a citações que se referiam a aspectos interfuncionais do processo de CRM, por exemplo, o vice-presidente de Sourcing e Gestão de Fornecedores da empresa de cartões de crédito declarou: “Onde Compras impacta os relacionamentos com nossos principais clientes é trazendo a eles novas ideias inovadoras que estamos obtendo de nossos fornecedores a jusante.” A análise de conteúdo das transcrições das entrevistas foi auxiliada pelo uso do software de análise qualitativa MaxQDA (VERBI Software, 2019) e os resultados foram armazenados no banco de dados da pesquisa. Onze categorias de nível 1 e 40 categorias de nível 2 foram identificadas, com um total de 286 citações atribuídas a elas. A análise combinada das entrevistas, grupos focais e reuniões em grupo permitiu a identificação dos processos de SCM que se aplicam em ambientes de serviços e suas características, em comparação com aqueles incluídos nos frameworks GSCF, Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007). O esquema de codificação resultante da análise tornou-se a base das descobertas relatadas posteriormente no artigo.

Para aumentar a confiabilidade dos resultados, o desenho da pesquisa seguiu as recomendações da literatura de análise qualitativa de dados (Kaufmann & Denk, 2011; Miles et al., 2019; Patton, 2014). A validade de construto foi estabelecida utilizando uma sequência de três diferentes tipos de métodos de coleta de dados, que se complementaram, estabelecendo uma cadeia de evidências entre conceitos, e fazendo com que um subconjunto de executivos participasse de mais de um tipo de evento de coleta de dados. A validade interna foi controlada por correspondência de padrões e abordando explicações rivais nas diferentes fases da pesquisa, bem como utilizando técnicas de análise de conteúdo para identificar os elementos do framework. A validade externa foi aumentada relacionando os achados à literatura e comparando entre indústrias de serviços. A confiabilidade foi aprimorada por meio do desenvolvimento de um protocolo de pesquisa para cada abordagem de coleta de dados e de um banco de dados para possibilitar a rastreabilidade dos resultados.

Resultados

Para responder às duas questões de pesquisa (1) Existe uma distinção entre mapas de estrutura de cadeias de suprimentos de serviços e de produtos? e (2) Quais são os processos de um framework de SCM de serviços? analisamos a estrutura das cadeias de suprimentos de serviços e os processos necessários para a integração interfuncional e interorganizacional. Descrevemos primeiro as descobertas relacionadas aos mapas de estrutura da cadeia de suprimentos.

Mapas de estrutura de supply chain

A análise dos nove mapas de cadeia de suprimentos revelou que as estruturas das cadeias de suprimentos são semelhantes para empresas de serviços e empresas baseadas em produtos. Os mapas das empresas de cartão de crédito, finanças pessoais e entrega de encomendas são usados para ilustrar as descobertas.

A Figura 4 mostra a empresa de cartões de crédito como a empresa focal e sua rede de organizações de clientes e fornecedores estruturada em níveis. Devido ao número muito grande de clientes e fornecedores de primeiro nível, apenas categorias de entidades corporativas são representadas. Para a empresa focal, as localizações físicas de mais de 80 escritórios globais, bem como sua rede de data centers e instalações operacionais, não são mostradas. Assim como as localizações de instalações da empresa, como escritórios de vendas ou fábricas em um mapa de cadeia de suprimentos de produtos, elas estão dentro da caixa da empresa focal e não são mostradas no mapa de alto nível de relacionamentos. Cada empresa é vista como a empresa focal em sua própria cadeia de suprimentos, com fornecedores e clientes potencialmente participando de múltiplas cadeias de suprimentos. Mas esse nível de complexidade não é mostrado no mapa.

O principal canal na rede de clientes consiste em instituições financeiras, como grandes bancos que emitem cartões de crédito em nome da empresa de cartões. Os grandes bancos emissores interagem com os clientes finais gerenciando serviços como solicitações e aprovações; distribuição de cartões; decisões sobre condições de crédito, limites e benefícios; cobrança de pagamentos de portadores de cartão; e execução de atividades de atendimento ao cliente. Os clientes finais usam o cartão em estabelecimentos comerciais para realizar compras. No momento da transação, a rede de TI da empresa de cartões de crédito facilita a comunicação entre o comerciante, o banco do comerciante (isto é, banco adquirente) e o banco do cliente final (isto é, banco emissor) para autorizar, autenticar, processar e liquidar a transação. Contas corporativas de cartões de crédito são criadas e gerenciadas conjuntamente entre a empresa de cartões de crédito e os grandes bancos.

Um segundo canal consiste em pequenos bancos e cooperativas de crédito que emitem cartões de crédito para seus clientes. Nesse caso, agregadores de pagamento centralizam o processamento das transações com a empresa de cartões de crédito para alcançar economias de escala. Em ambos os canais, a interação entre os clientes finais e a empresa de cartões de crédito é mediada por bancos e estabelecimentos comerciais, o que torna a empresa de cartões uma organização B2B. A ligação B2C mostrada na figura representa o relacionamento criado pela empresa de cartões de crédito com o cliente final por meio de campanhas de marca e comerciais.

A rede de fornecedores é composta por mais de 6500 fornecedores de primeiro nível, representando as seguintes categorias: provedores de rede que fornecem capacidades de conectividade de TI; produtos e serviços que incluem companhias aéreas, hotéis e locadoras de automóveis que fornecem produtos e serviços que os clientes do cartão de crédito podem trocar como recompensas de fidelidade; fornecedores de tecnologia que fornecem infraestrutura e serviços de TI; imóveis; marketing; jurídico; e outros. Além do primeiro nível, o número de fornecedores cresce exponencialmente, de modo que categorias específicas de fornecedores de segundo e terceiro níveis não são mostradas na Figura 4. A posição da empresa de cartões de crédito no meio da cadeia de suprimentos é semelhante à de um fabricante de bens de consumo em uma cadeia de suprimentos baseada em produtos, em que a cadeia de suprimentos se assemelha a uma árvore desarraigada, com o sistema de raízes representando a rede de fornecedores e os galhos representando a rede de clientes.

O mapa da estrutura da cadeia de suprimentos da empresa de finanças pessoais é mostrado na Figura 5. A empresa possui mais de 15.000 agências que atendem clientes finais sem intermediários B2B. As agências são semelhantes às lojas de varejo de empresas como Carrefour e Walmart e não são mostradas no mapa. As principais categorias de fornecedores de primeiro nível eram fornecedores de TI, serviços de dados, treinamento, consultoria, marketing, imóveis, jurídico e outros. A estrutura da cadeia de suprimentos a montante é semelhante em complexidade e tipo de vínculos à da empresa de cartões de crédito. Para esta empresa, a rede de fornecedores é análoga ao sistema de raízes de uma árvore, como a cadeia de suprimentos de um varejista multilocal em um ambiente baseado em produtos.

A Figura 6 mostra o mapa da cadeia de suprimentos da empresa de entrega de encomendas, que é a empresa focal no meio de sua própria cadeia de suprimentos de serviços e um integrador logístico nos elos das cadeias de suprimentos de produtos de seus clientes. Os clientes de primeiro nível incluem organizações como grandes fabricantes, contas governamentais, empresas de comércio eletrônico, varejistas, logística de peças de reposição, pequenas e médias empresas, saúde, escritórios jurídicos e empresas de transporte que dependem das capacidades logísticas da empresa de entrega de encomendas para entregar seus produtos e oferecer serviços adicionais, como devoluções e rastreamento de remessas. Há uma ligação entre a empresa focal e os clientes finais que representa instâncias em que eles interagem diretamente, por exemplo: quando um cliente final recebe uma encomenda do motorista da empresa, visita uma loja com a marca da empresa para utilizar qualquer um dos serviços de envio de encomendas ou acessa serviços disponíveis no site da empresa. Além disso, há uma interação indireta com os clientes finais por meio de campanhas de marca e comerciais lançadas pela empresa de entrega de encomendas. As categorias de fornecedores de primeiro nível incluem fornecedores de aeronaves, empresas de aluguel de veículos, fabricantes de peças, materiais de embalagem, fabricantes de caminhões e automóveis, fornecedores de TI, fornecedores de combustível, imóveis, prestadores de trabalho temporário e outros. Nesse caso, o mapa da cadeia de suprimentos mostra uma combinação de canais B2B e B2C, semelhante a empresas baseadas em produtos que possuem ambos os canais, como Adidas, Apple e Dell.

Cada uma das nove cadeias de suprimentos mapeadas possui características únicas, mas há elementos comuns que podem ser encontrados nas cadeias de suprimentos de empresas baseadas em produtos. Por exemplo, a empresa de serviços focal pode ocupar diferentes posições na cadeia de suprimentos, dependendo de seu modelo de negócios: (1) pode ter uma ligação direta com clientes finais, como a empresa de finanças pessoais ou um varejista em uma cadeia de suprimentos baseada em produtos; (2) pode ter um relacionamento indireto com os clientes finais, mediado por um ou mais intermediários, como a empresa de cartões de crédito, que é semelhante a um fabricante que vende produtos por meio de uma rede de atacadistas e varejistas; (3) pode ter influência mínima sobre os clientes finais, como é o caso de um fornecedor de insumos de manutenção, reparo e operação (MRO) que apoia as operações de um fabricante a montante em uma cadeia de suprimentos baseada em produtos; ou (4) pode ser uma combinação dessas três configurações na forma de diferentes canais comerciais. Os nove mapas sugerem que a estrutura da cadeia de suprimentos é determinada pela posição da empresa focal na cadeia de suprimentos e sua rede de relacionamentos interorganizacionais, em vez de se ela é uma empresa de serviços ou uma empresa de produtos, o que apoia a SDL.

Organizações que têm um relacionamento forte com clientes finais normalmente ocupam uma posição de poder na cadeia de suprimentos (Ailawadi, 2001). As descobertas mostram que empresas de serviços que não possuem um canal B2C direto podem desenvolver relacionamentos com clientes finais usando branding, publicidade e outras táticas de marketing. Por exemplo, a empresa de cartões de crédito e a empresa de entrega de encomendas estão entre as 50 companhias com as marcas globais mais valiosas (Forbes, 2021). Essa estratégia também é usada por empresas de manufatura. A Intel criou lealdade com os clientes finais com sua estratégia de marca Intel-Inside. Empresas como Coca-Cola e GE tiveram sucesso em construir relacionamentos fortes com clientes finais, mesmo sem possuírem canais B2C diretos.

A natureza das trocas entre entidades nos mapas não pôde ser classificada como puramente baseada em produtos ou baseada em serviços. Por exemplo, o serviço prestado pela locadora de automóveis a clientes individuais e corporativos tem o automóvel como um importante componente físico. Outras trocas nessa mesma cadeia de suprimentos têm menos elementos físicos, como o vínculo entre a locadora de automóveis e suas seguradoras. De forma semelhante, trocas interorganizacionais em uma típica cadeia de suprimentos baseada em produtos, como a fabricação de aço, incluem componentes de serviço que precisam ser gerenciados pela empresa, por exemplo, transporte e atendimento ao cliente. Assim, encontramos suporte para a Lógica Dominante de Serviço (SDL) do marketing, na qual o serviço é conceitualizado como a unidade básica de troca e os produtos são mecanismos que facilitam a prestação do serviço (Vargo & Lusch, 2004). Estendendo a literatura de marketing de serviços para SCM, propomos que não existem cadeias de suprimentos de serviços e cadeias de suprimentos de produtos, mas sim cadeias de suprimentos com vínculos que têm graus variados de tangibilidade (Giannakis, 2011a; Zeithaml & Bitner, 1996).

A complexidade e as abordagens usadas para mitigá-la foram outra característica comum das cadeias de suprimentos de produtos e serviços. Embora a maioria das definições de cadeia de suprimentos exija a gestão das cadeias de ponta a ponta (LeMay et al., 2017), a realidade é que gerenciar todos os fornecedores até o ponto de origem e todos os clientes até o ponto de consumo é esmagador e ineficaz. Os executivos que participaram do desenvolvimento dos mapas de cadeias de suprimentos de serviços deixaram claro que nem todos os relacionamentos interorganizacionais eram geridos no mesmo nível e, além do Tier 1, eles podem não ser geridos de forma alguma. Isso está em conformidade com o framework GSCF baseado em produtos, no qual as cadeias de suprimentos são geridas elo por elo, relacionamento por relacionamento. A implementação de SCM envolve identificar os membros da cadeia de suprimentos, determinar o nível de gestão aplicado a cada elo e implementar os processos que precisam ser vinculados a cada um dos membros-chave da cadeia (gerenciando além do Tier 1 quando apropriado) (Cooper et al., 1997).

É irrealista considerar uma empresa focal que não compartilha nenhum de seus fornecedores e clientes com seus concorrentes. A empresa de cartões de crédito usa os mesmos provedores de rede que seus concorrentes, e muitos comerciantes aceitam cartões de crédito de mais de uma empresa. A companhia aérea tem os mesmos fornecedores de aeronaves que seus concorrentes. Quando a competição por clientes e fornecedores é intensa, a gestão de relacionamentos na cadeia de suprimentos torna-se uma capacidade fundamental para ganhar vantagem competitiva. Os frameworks de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007) e o framework GSCF, aos quais fazem referência, incluem os processos de CRM e SRM. O framework GSCF deixa claro que esses dois processos formam os elos da cadeia de suprimentos, algo negligenciado tanto por Ellram et al. (2004) quanto por Baltacioglu et al. (2007).

Em resumo, os nove mapas mostram que as estruturas das cadeias de suprimentos de empresas de serviços são semelhantes às estruturas de empresas baseadas em produtos. De fato, os mapas genéricos usados no framework GSCF para ilustrar as diferentes estruturas de empresas de manufatura e varejistas baseadas em produtos podem ser usados para descrever as estruturas das cadeias de suprimentos de serviços (Figura 7). Os mapas das empresas de companhias aéreas, locadora de automóveis, cartão de crédito, serviços financeiros, entrega de encomendas, fretamento de jato privado e serviços profissionais podem ser representados pelo mapa genérico de empresas de manufatura mostrado na Figura 7, já que todas essas empresas tinham múltiplos níveis de clientes e fornecedores. Os mapas da empresa de finanças pessoais e do prestador de serviços de saúde podem ser representados pelo mapa da cadeia de suprimentos de varejistas na Figura 7, já que seus clientes eram clientes finais e havia múltiplos níveis de fornecedores. Todas as nove empresas de serviços utilizaram fornecedores de produtos para entregar suas propostas de valor aos clientes, o que apoia a SDL (Lusch, 2011). Nossa pesquisa confirma que as estruturas das cadeias de suprimentos de produtos e de serviços não são significativamente diferentes. Na próxima seção, descrevemos os processos-chave nas cadeias de suprimentos de serviços e como eles diferem daqueles nos frameworks de SCM existentes.

FIGURA 7 - Mapas genéricos de estruturas de cadeia de suprimentos para um fabricante e um varejista (Fonte: Lambert, 2014)
 

Processos de gestão de supply chain de serviços

Os executivos que participaram da pesquisa acreditavam que a implementação de processos de negócios que integram funções internas e as funções de organizações-chave em toda a cadeia de suprimentos era importante para alcançar competitividade e lucratividade nas cadeias de suprimentos de serviços. Um executivo da locadora de automóveis disse: “O serviço que oferecemos aos nossos clientes é a qualidade de nossos processos. O gerenciamento de processos sempre foi importante, mas agora é muito mais importante!” Processos de SCM interfuncionais e interorganizacionais foram vistos como uma fonte de capacidades e os principais mecanismos pelos quais os serviços são trocados para cocriar valor. Por exemplo, em uma sessão de grupo focal, os executivos concordaram que “as equipes de processos interfuncionais vinculam os fornecedores mais de perto com os clientes. Se os fornecedores tiverem um melhor entendimento de seus clientes e de sua estratégia, eles estarão muito mais aptos a alavancar suas capacidades para trazer ideias que o ajudarão a fazer um trabalho melhor.” A Figura 8 ilustra o framework da cadeia de suprimentos de serviços que foi desenvolvido nesta pesquisa. Ele retrata uma estrutura simplificada de rede de cadeia de suprimentos, o fluxo de informações e seis processos de SCM de serviços: CRM, SRM, CSM, DM, gestão da entrega de serviços (SDM) e desenvolvimento e comercialização de serviços (SD&C).

Assim como em empresas baseadas em produtos, as funções internas das empresas de serviços são estruturadas em silos. Os executivos concordaram que “é absolutamente difícil gerenciá-los [silos]” devido a métricas disfuncionais e competição. Foi solicitado aos executivos que identificassem as principais funções em suas empresas, mas as respostas variaram. Vendas, marketing, TI, finanças, operações e compras foram mencionadas com mais frequência, de modo que foram incluídas na Figura 8 como silos dentro da empresa focal para representar a falta de integração entre as funções. A implementação do framework exigiria que os executivos identificassem as principais funções em suas próprias organizações e envolvessem todas elas nas equipes que implementam os processos de SCM. Por exemplo, “Compliance” não foi incluído na Figura 8, mas foi identificado pela empresa de cartões de crédito como uma função-chave que precisava ser incluída nas equipes de processos de SCM porque fornecia suporte para identificar e mitigar riscos em todos os aspectos do negócio. Os representantes funcionais contribuem com conhecimento especializado para as equipes de processos interfuncionais e, a partir de sua participação, adquirem uma visão mais holística do negócio que podem comunicar dentro de suas funções para melhorar a tomada de decisão geral. Embora todas as funções de negócios devam estar envolvidas, as descrições funcionais podem variar de acordo com a empresa específica.

A Figura 8 mostra os seis processos atravessando as funções internas da empresa focal e sua rede de organizações de clientes e fornecedores, mas não alcançando os clientes finais para ilustrar que cada organização na cadeia de suprimentos até o cliente final deve ter esses processos. A inclusão dos clientes finais (ou seja, indivíduos) nos processos de SCM foi um ponto recorrente de discussão durante as entrevistas. Algumas empresas de serviços, como a empresa de entrega de encomendas, tinham grandes varejistas como a Amazon como clientes de primeiro nível, mas também interagiam com os clientes finais ao entregar os pacotes. O consenso nesta pesquisa foi de que o processo de CRM deveria se concentrar em relacionamentos B2B e que, embora as decisões sobre como interagir com o cliente final devessem ser tomadas por uma equipe de processos interfuncionais, o vínculo tradicional de CRM/SRM não se aplica. Os clientes finais são o foco do fluxo de serviços porque são a fonte de receita para todas as organizações da cadeia de suprimentos. No entanto, eles não implementam os seis processos interfuncionais. Assim, o fluxo de serviço é representado na Figura 8 como uma seta apontando para os clientes finais, mas os seis processos se aplicam a relacionamentos B2B e não ao cliente final. O cliente final é representado como um silo porque questões de confiança e comunicação também existem em contextos B2C, mas, diferentemente do framework GSCF, a figura não mostra os processos no silo do cliente final. Os primeiros diagramas do framework GSCF (Cooper et al., 1997; Lambert et al., 1998; Lambert & Cooper, 2000) tinham setas no lado direito dos processos para mostrar que eram focados no cliente. Em publicações posteriores, as setas foram removidas, mas as linhas de processo ainda se estendiam até o cliente final.

Os processos de gestão de relacionamento com clientes e de gestão de relacionamento com fornecedores são os vínculos críticos na cadeia de suprimentos porque determinam como os relacionamentos-chave com clientes e fornecedores são estruturados. Esses dois processos foram considerados fundamentais no framework GSCF. Quando os executivos receberam a definição de SCM do GSCF, o consenso foi de que ela se aplicava a empresas de serviços e era superior às definições propostas por Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007). Consequentemente, em cadeias de suprimentos de serviços:

A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão de relacionamentos na rede de organizações, desde os clientes finais até os fornecedores originais, utilizando processos de negócios interfuncionais-chave para criar valor para clientes e outros stakeholders. (Lambert, 2014, p. 2)

Os outros quatro processos são coordenados por meio dos vínculos de CRM e SRM. Cada processo é composto por subprocessos estratégicos que fornecem diretrizes sobre como o processo será estruturado e subprocessos operacionais que descrevem etapas genéricas para execução. As descrições dos seis processos de SCM de serviços, desenvolvidas com a contribuição de executivos de empresas de serviços, são apresentadas a seguir.

A gestão de relacionamento com clientes é o processo que fornece a estrutura de como os relacionamentos com clientes são desenvolvidos e mantidos (Lambert & Enz, 2017). Houve consenso entre os executivos entrevistados de que as atividades estratégicas e operacionais incluídas no processo de CRM do framework GSCF se aplicavam em contextos de serviços. A gestão deve identificar clientes-chave e segmentos de clientes e desenvolver estratégias para atingi-los em linha com as estratégias corporativa e de marketing. Equipes interfuncionais de clientes adaptam Acordos de Nível de Serviço (SLAs) mutuamente benéficos que especificam níveis de desempenho com clientes-chave e desenvolvem ofertas genéricas para outros segmentos. Relacionamentos de parceria são desenvolvidos com um pequeno grupo de clientes-chave. Por exemplo, um executivo em um dos grupos focais ilustrou como os clientes-chave recebiam tratamento preferencial: “Para nossos clientes de nível mais alto, enviávamos um ônibus com nossos executivos para garantir que tudo estivesse indo bem. Queremos os CEOs de nossos clientes sentados na mesma sala, para que, se houver algum problema, o resolvamos na manhã seguinte.” As equipes de CRM trabalham com as equipes de SRM de clientes-chave para melhorar processos e aumentar as oportunidades de cocriação de valor. Relatórios de desempenho são desenvolvidos e usados para medir a lucratividade de clientes individuais e a contribuição do relacionamento para o cliente. Os executivos acreditavam que, embora as funções de marketing/comercial tenham um papel importante nesse processo, o responsável pelo processo de CRM deveria ser o CEO para incentivar a adesão e fornecer uma visão holística do negócio. Como afirmou o executivo da locadora de automóveis: “O CEO e os líderes de todas as diferentes unidades de negócios, TI, marketing, operações estão todos no comitê gestor de CRM e envolvidos.”

A gestão de relacionamento com fornecedores é o processo que fornece a estrutura de como os relacionamentos com fornecedores são desenvolvidos e mantidos. O processo de gerenciar relacionamentos com fornecedores foi visto como a outra peça fundamental para criar vínculos fortes na cadeia de suprimentos (Davis-Sramek et al., 2022). Os executivos concordaram que “assim como uma empresa precisa desenvolver relacionamentos próximos com seus clientes-chave, também precisa fomentar tais relacionamentos com seus fornecedores-chave.” Um executivo da empresa de cartões de crédito disse: “Podemos melhorar os relacionamentos com nossos clientes trazendo melhorias e ideias inovadoras de nossos fornecedores a jusante. Quando visitamos nosso principal fornecedor de sistema de comunicação e conseguimos uma redução de 50% nos tempos de transação, levamos isso aos nossos principais clientes bancários para mostrar como nossa qualidade de serviço melhorou.” As atividades do processo são semelhantes às incluídas em CRM e prescritas no framework GSCF (Lambert & Enz, 2017). Os fornecedores são segmentados com base em critérios predefinidos alinhados às estratégias corporativa, de marketing e de compras. Estratégias de gestão de relacionamento com fornecedores são desenvolvidas para cada segmento a fim de construir relacionamentos de parceria próximos com um pequeno grupo de fornecedores-chave. Relacionamentos mais tradicionais de comprador–fornecedor são desenvolvidos com os demais. Equipes de SRM trabalham com as equipes de CRM dos fornecedores-chave para negociar SLAs mutuamente benéficos e identificar oportunidades de melhoria em todos os seis processos. Relatórios de desempenho são desenvolvidos e usados para medir o impacto do fornecedor na lucratividade da empresa, bem como o impacto da empresa na lucratividade do fornecedor. Tópicos recorrentes de discussão nas entrevistas foram: foco na cocriação de valor com fornecedores-chave (por exemplo, “tem que ser ganha-ganha ou você não vai conseguir nada com um fornecedor estratégico”, disse um executivo da companhia aérea); determinação das funções específicas envolvidas para cada empresa; identificação dos critérios de segmentação relevantes para cada empresa; proteção da propriedade intelectual; e compartilhamento dos benefícios com fornecedores-chave.

A gestão de serviços ao cliente é o processo que lida com a administração dos SLAs desenvolvidos pelas equipes de clientes como parte do processo de CRM. As equipes do processo de CSM implementam estratégias e sistemas para garantir que os SLAs desenvolvidos pelas equipes de CRM sejam atendidos. O objetivo não é apenas desenvolver capacidades para reagir de forma eficaz após uma falha de serviço, mas também implementar procedimentos proativos que possibilitem a identificação e solução de problemas antes que eles afetem os clientes (Lambert, 2014). Por exemplo, executivos da empresa de aluguel de carros usam análise preditiva para entender os fatores que aumentam a probabilidade de perder um cliente: “Nessas situações, nos envolvemos proativamente e tomamos ações diretas para evitar que isso aconteça.” As interfaces da equipe de CSM com os outros cinco processos devem ser cuidadosamente projetadas e monitoradas antes, durante e depois da troca de serviços. Por exemplo, referindo-se ao vínculo com o processo de DM, um executivo disse: “Trata-se de entender como um pico de demanda fora do normal afeta nossas equipes de atendimento ao cliente e o que precisamos fazer para sermos proativos, como nos preparamos para estar prontos.” Além disso, os executivos acreditavam que o processo de RM do framework GSCF não se aplica em contextos de serviços porque serviços não podem ser devolvidos quando há um problema de qualidade. Foi decidido que, em contextos de serviços, falhas de qualidade deveriam ser antecipadas e resolvidas pela equipe de CSM.

A gestão da demanda é o processo que equilibra os requisitos dos clientes com as capacidades da cadeia de suprimentos. Assim como em cadeias de suprimentos baseadas em produtos, um processo de DM robusto permite que as empresas implantem os níveis certos de capacidade para executar o plano de demanda com interrupções mínimas. Entre as principais atividades descritas pelos executivos estão a definição de procedimentos de previsão, o planejamento dos fluxos de informação, a sincronização de planos entre funções, o equilíbrio dos níveis de capacidade, a preparação de planos de contingência e a medição de desempenho (Croxton et al., 2002). A principal consideração sobre DM em um contexto de serviços, segundo um executivo, é que “serviços não podem ser estocados, então é a capacidade de recursos que precisa ser gerenciada.” As empresas com processos de DM maduros desenvolveram capacidades para reduzir proativamente a volatilidade da demanda e aumentar a flexibilidade dos recursos. O preço dinâmico, no qual os preços são ajustados em tempo real com base em algoritmos que consideram vários fatores de mercado, foi utilizado nas companhias aéreas e de aluguel de carros. A empresa de entrega de encomendas havia negociado descontos com seu cliente de e-commerce mais importante para mover remessas dos dias de pico para quartas-feiras, quando a frota da empresa de encomendas tinha capacidade ociosa. A equipe do processo de DM precisa trabalhar em estreita colaboração com outras equipes de processos, por exemplo: com as equipes de desenvolvimento e comercialização de serviços para obter informações sobre inovações futuras, com a equipe de gestão da entrega de serviços para garantir que a capacidade da cadeia de suprimentos seja administrada e com as equipes de SRM porque, como disse um executivo: “Consiste em garantir que não apenas nossa própria capacidade, mas também as capacidades de nossos fornecedores possam atender a qualquer demanda que surja.”

A gestão da entrega de serviços (SDM) é o processo que inclui todas as atividades necessárias para projetar uma rede de cadeia de suprimentos que permita à empresa atender às solicitações dos clientes enquanto maximiza a lucratividade. A equipe do processo de gestão da entrega de serviços é responsável por garantir que todos os aspectos necessários para atender aos SLAs com os clientes sejam projetados, coordenados e executados de forma integrada, de modo que as metas de lucratividade possam ser alcançadas. Isso inclui atividades estratégicas como a criação de uma rede de recursos e capacidades com níveis suficientes de flexibilidade para acomodar a demanda. Houve um momento na pesquisa em que pensamos que a gestão de capacidade poderia ser um processo separado, como sugerido por Ellram et al. (2004). Após um grupo focal com executivos, concluímos que era a parte estratégica do processo de gestão da entrega de serviços. As atividades operacionais incluem o design da interface com o cliente e do ambiente de serviço (Bitner, 1992), a entrega do serviço em coordenação com outros prestadores de serviços e o monitoramento da qualidade do serviço em conjunto com a equipe do processo de CSM. Esse processo inclui aspectos dos processos MFM e OF do framework GSCF, bem como o processo de gestão de capacidade dos frameworks de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007). Os executivos que participaram das entrevistas e grupos focais trocaram ideias sobre como esse processo deveria ser definido. O consenso foi de que as atividades envolvendo o design e o desenvolvimento de flexibilidade (que era aplicado a um contexto de manufatura no processo MFM do framework GSCF), o design de uma rede de cadeia de suprimentos (semelhante à rede logística no processo OF do framework GSCF) e a implantação da capacidade de recursos (incluída nos frameworks de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007)) deveriam ser subprocessos estratégicos da gestão da entrega de serviços. Subprocessos estratégicos fornecem a estrutura de como o processo é implementado e são avaliados periodicamente: “Essas são decisões enormes que não tomamos todos os dias. Revisamos o modelo quando desenvolvemos um novo serviço ou quando a rede está mudando.” Por exemplo, na empresa de cartões de crédito, o foco desse processo está na rede de servidores de TI e no volume de transações que ela pode processar, na empresa de entrega de encomendas o foco estava em todos os aspectos da rede de distribuição e na empresa financeira era a localização de escritórios e a disponibilidade de mão de obra qualificada.

O desenvolvimento e comercialização de serviços é o processo que fornece a estrutura para desenvolver e levar ao mercado ofertas de serviços em conjunto com clientes e fornecedores-chave. A implementação eficaz desse processo permite que equipes interfuncionais de gestores desenvolvam um portfólio competitivo e inovador de ofertas de serviços (Lusch & Nambisan, 2015). Os relacionamentos com clientes e fornecedores-chave são aproveitados em colaboração com as equipes de CRM e SRM para identificar oportunidades de mercado, idealizar novos serviços e coordenar as atividades necessárias para comercializá-los. Em alguns casos, descobrimos que empresas comercializavam serviços desenvolvidos inteiramente por seus fornecedores: “Compramos serviços de nossos fornecedores que comercializamos com nossa marca e depois revendemos.” Marketing, operações, TI e outras funções principais dentro das empresas envolvidas no processo “trazem expertise para a equipe do processo.” Em algumas empresas, os gestores usavam o termo “novos produtos” para descrever novas ofertas em desenvolvimento, embora estivessem se referindo fundamentalmente a serviços. No nível estratégico, a equipe deve revisar as estratégias corporativa, de marketing e de compras para determinar como elas informam a inovação. No nível operacional, uma equipe é responsável por cada projeto de desenvolvimento de serviço. Um executivo forneceu um exemplo dizendo: “Como o setor de saúde é agora uma prioridade estratégica, temos uma equipe de estratégia de saúde que está desenvolvendo ferramentas de marketing, embalagens especiais e serviços para que possamos ir até os laboratórios e clientes de saúde e apresentar os benefícios de usar nossa empresa.” Outras atividades de processo identificadas pelos executivos estavam associadas às incluídas no framework GSCF: determinar procedimentos de geração e triagem de ideias; identificar problemas e restrições de implementação (por exemplo, a forma como o acordo trabalhista da empresa de entregas foi projetado, o que em determinado momento impediu a oferta de um serviço de fim de semana); validar a prova de conceito; estabelecer diretrizes de projetos stage-and-gate (Cooper & Sommer, 2016); e medir a lucratividade da inovação.

Como apenas uma das empresas incluídas na amostra tinha receitas inferiores a US$ 1 bilhão, pode-se questionar se o framework se aplica a empresas menores. O framework se aplica a organizações de todos os tamanhos, assim como o framework GSCF, que foi desenvolvido com a contribuição de executivos de grandes empresas globais como 3M, Coca-Cola, Fletcher-Challenge, HP e McDonald's (Lambert & Cooper, 2000). Por exemplo, todas as empresas devem ter um processo de CRM interfuncional que inclua a segmentação de clientes com base em seu impacto esperado de longo prazo no crescimento e na lucratividade. Em empresas menores, a integração interfuncional pode ocorrer de forma mais natural, já que executivos de várias funções de negócios têm mais probabilidade de interagir regularmente, estar mais próximos das atividades do dia a dia e tomar decisões em conjunto. Em empresas muito grandes e descentralizadas, onde as estruturas organizacionais são mais complexas e os silos funcionais tendem a impedir a comunicação fluida e o alinhamento de objetivos, a disciplina fornecida por processos interfuncionais tem potencial para um impacto maior. Dito isto, o tamanho relativo a clientes e fornecedores dita as oportunidades de “gerenciar” a cadeia de suprimentos, particularmente a capacidade de gerenciar fornecedores além do Nível 1. “Por exemplo, a gestão na The Coca-Cola Company negocia diretamente com o fornecedor de resinas PET, mesmo que seus fornecedores de embalagens sejam muito grandes. Ao gerenciar além do nível 1, a The Coca-Cola Company conseguiu garantir fornecimento, obter o melhor preço e reduzir a volatilidade de preços” (Lambert, 2014, p. 57). No entanto, é o volume adquirido que fornece à gestão da The Coca-Cola Company essa oportunidade. Empresas pequenas que lidam com organizações muito maiores não conseguiriam fazer isso. Para que relacionamentos fortes se desenvolvam, tanto o fornecedor quanto o cliente, ao segmentarem seus clientes e fornecedores, respectivamente, devem ver o outro lado como importante para seu sucesso. Um método para organizações menores ganharem poder é por meio de um grupo cooperativo. Por exemplo, fazendeiros de laticínios individuais na Nova Zelândia não têm muito poder com clientes ou fornecedores, mas ao formarem a Fonterra Co-operative Group Limited, mais de 11.000 fazendeiros de laticínios se tornaram proprietários da maior empresa da Nova Zelândia, responsável por aproximadamente 30% das exportações mundiais de laticínios, com receitas superiores a NZ$ 17,2 bilhões (Fonterra.com).

SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

O objetivo da nossa pesquisa foi desenvolver um framework para orientar executivos em seus esforços de implementar e gerenciar cadeias de suprimentos de serviços, bem como fornecer aos acadêmicos caminhos para pesquisas futuras. Embora tenhamos alcançado o objetivo de desenvolver um framework para SCM de serviços, existem muitas oportunidades para continuar a pesquisa, incluindo: (1) quais são os custos e benefícios associados à implementação de cada processo? (2) como o framework pode ser usado para mitigar riscos na cadeia de suprimentos? (3) como o framework pode ser usado para apoiar a sustentabilidade? (4) quais métricas devem ser usadas para avaliar o desempenho dos processos e o impacto financeiro em cada empresa? (5) como cada função contribui para a implementação bem-sucedida dos processos e quais benefícios as funções obtêm de sua participação? (6) como os executivos podem obter adesão das várias funções organizacionais para participar da implementação dos processos interfuncionais? (7) quais são os subprocessos e atividades de cada um dos seis processos de SCM de serviços? (8) quais são as relações entre os seis processos e como devem ser gerenciadas? (9) qual é a interação entre os processos e as estratégias corporativas e funcionais? (10) como os 11 componentes de gestão descritos na seção de revisão da literatura afetam a implementação bem-sucedida do framework? (11) como os processos podem ser usados para captar, transformar e integrar capacidades disponíveis em funções internas, fornecedores e clientes, em linha com o SDL e a visão de capacidades dinâmicas (Teece et al., 1997)? (12) dado o SDL e a importância de CRM e SRM como elos críticos tanto no framework de serviços quanto no GSCF, quais oportunidades existem para executivos de marketing e pesquisadores em gestão da cadeia de suprimentos?

A metodologia de pesquisa tem limitações. Os mapas e o framework de cadeias de suprimentos de serviços foram desenvolvidos empiricamente com a contribuição de executivos (em contraste com os frameworks existentes de cadeias de suprimentos de serviços) e os resultados foram triangulados por meio de entrevistas, grupos focais e reuniões em grupo. Não há evidências de que os frameworks de Ellram et al. (2004) ou Baltacioglu et al. (2007) tenham sido implementados, embora já tenham se passado mais de 15 anos desde que foram publicados. Pesquisas longitudinais acompanhando empresas à medida que implementam o framework de SCM de serviços poderiam fornecer insights úteis sobre os benefícios e desafios do uso do framework, o que pode identificar oportunidades para refinar ainda mais os processos de SCM. Uma abordagem de pesquisa-ação é recomendada para esse propósito (Stringer & Ortiz Aragón, 2021). Nove das 13 empresas representadas em nossa pesquisa possuem operações globais (Tabela 2); no entanto, toda a coleta de dados foi conduzida nos Estados Unidos. Pesquisas utilizando o framework em empresas fora dos EUA representam uma oportunidade.

IMPLICAÇÕES PARA GESTORES E ACADÊMICOS

O framework de SCM de serviços pode ajudar executivos a implementar uma visão de co-criação de valor em SCM. Mapas de estrutura podem ser usados para identificar relacionamentos-chave na cadeia de suprimentos, riscos e vulnerabilidades da cadeia de suprimentos e oportunidades para integrar processos de SCM além do Nível 1. Pensar em termos dos seis processos interfuncionais e interorganizacionais incluídos no framework de SCM de serviços permitirá que os executivos aproveitem recursos operantes dentro de suas empresas e em outras organizações da cadeia de suprimentos, que, de outra forma, permaneceriam inativos. Embora muitos executivos adotem a noção de equipes interfuncionais, geralmente nem todas as funções-chave são incluídas. A implementação bem-sucedida dos processos requer envolvimento interfuncional e, em contraste com visões mais restritas de SCM, o framework inclui todas as funções de negócios (por exemplo, marketing, vendas, compras, operações, finanças e TI).

A complexidade da cadeia de suprimentos é um grande problema, e a segmentação que ocorre em CRM e SRM pode ajudar executivos a reduzi-la, identificando quais clientes e fornecedores são mais importantes para o sucesso da empresa. Esses relacionamentos-chave devem ser gerenciados com equipes interfuncionais e os demais devem ser gerenciados como relacionamentos tradicionais de vendedor e comprador. O framework fornece aos executivos uma visão mais holística e estruturada de como o sucesso pode ser alcançado. Por exemplo, a equipe do processo de CSM gerencia os SLAs desenvolvidos em conjunto com os clientes no processo de CRM para alinhar expectativas de qualidade de serviço e resolver proativamente problemas antes que eles afetem o cliente. A equipe do processo de DM sincroniza a demanda com as capacidades da cadeia de suprimentos e encontra proativamente oportunidades para reduzir a variabilidade de demanda e oferta. A equipe do processo de SDM projeta uma rede de cadeia de suprimentos que permite à empresa cumprir os SLAs dos clientes enquanto maximiza a lucratividade. As equipes do processo de SD&C aproveitam as capacidades de inovação da empresa focal e de clientes e fornecedores-chave para desenvolver e levar ao mercado ofertas de serviços em conjunto. Ao pensar em termos dos processos interfuncionais e interorganizacionais, a gestão terá mais probabilidade de implementar programas focados no cliente que beneficiem todas as partes interessadas.

Acadêmicos podem usar esta pesquisa para fornecer aos alunos uma visão mais completa de SCM que inclua contextos de serviços, já que os serviços representam aproximadamente 64% do PIB global (World Bank, 2019). A contribuição teórica está na interseção das literaturas de SDL e SCM. A gestão de processos (ou seja, ações) em vez de produtos (ou seja, coisas) está no centro do SDL (Lusch, 2011). No entanto, a literatura de SCM e SDL não tem sido específica sobre os processos que devem ser usados para identificar, combinar e alavancar os recursos operantes que podem permanecer inexplorados nas várias organizações de uma cadeia de suprimentos de serviços (Altuntas Vural, 2017; Randall et al., 2014; Tokman & Beitelspacher, 2011). Recursos operantes são distribuídos de forma heterogênea na cadeia de suprimentos entre atores que existem em vários níveis hierárquicos (ou seja, individual, funcional, organizacional e níveis de cadeia de suprimentos) (Hunt & Morgan, 1995; Maas et al., 2014; Madhavaram & Hunt, 2008). Devido à natureza orientada a silos das organizações, os recursos operantes não se combinam espontaneamente (Lambert & Enz, 2017). Nosso framework de SCM de Serviços é composto de mapas de estrutura da cadeia de suprimentos e processos que atravessam hierarquias heterogêneas da cadeia de suprimentos e podem servir para integrar recursos operantes em um contexto de cadeia de suprimentos de serviços, o que supera as limitações de Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007).

CONCLUSÕES

Apesar da importância do setor de serviços nas economias dos EUA e global, a maior parte das pesquisas em SCM tem se concentrado no fluxo de produtos. Executivos de empresas de manufatura têm frameworks disponíveis para ajudá-los a identificar, explicar, implementar, avaliar e melhorar processos de SCM. Mas este não é o caso dos executivos de empresas de serviços. Os dois frameworks de cadeia de suprimentos mais citados para serviços, Ellram et al. (2004) e Baltacioglu et al. (2007), não são baseados em pesquisa empírica, são projetados para um setor específico de serviços e apresentam deficiências conceituais (ver Tabela 1 para mais detalhes). Incentivados por profissionais, conforme sugerido por Richey e Davis-Sramek (2022), desenvolvemos um novo framework fundamentado nos achados empíricos de entrevistas individuais, grupos focais e reuniões em grupo com 31 executivos que representaram 13 empresas de serviços. O novo framework inclui mapas de estrutura da cadeia de suprimentos e processos de gestão com ênfase na co-criação de valor interfuncional e interorganizacional, alinhada com as premissas do SDL do marketing.

A pesquisa foi conduzida para responder a duas questões: (1) Existe uma distinção entre mapas de estrutura da cadeia de suprimentos de serviços e de produtos? (2) Quais são os processos de um framework de SCM de serviços? Em termos de estrutura, os nove mapas de cadeia de suprimentos são comparáveis aos incluídos na literatura de cadeias de suprimentos baseadas em produtos. Além disso, a natureza das trocas entre entidades nos mapas é complexa demais para ser classificada como puramente baseada em produtos ou serviços. Independentemente do tipo de empresa, os gestores precisam identificar os membros-chave da cadeia de suprimentos com os quais devem vincular processos para que possam maximizar as oportunidades de co-criação de valor. Nossas descobertas estão em linha com a literatura que sugere que os princípios do SDL do marketing são transferíveis para SCM (Lindsey Hall et al., 2022; Lusch, 2011; Randall et al., 2014). Em termos de processos de SCM, foi necessário adaptar os processos incluídos no framework GSCF (Lambert & Enz, 2017), que foi usado como referência, já que “fornece a melhor adequação para aplicação à cadeia de suprimentos de serviços” (Ellram et al., 2004, p. 24). Identificamos seis processos, CRM, SRM, CSM, DM, SDM e SD&C, que se aplicam a empresas de serviços e fornecemos definições e descrições que os gestores consideraram relevantes. Embora varejistas, atacadistas e empresas de serviços de alimentação sejam classificados como serviços (Figura 1), esses negócios são intensivos em produtos em termos de provisão de serviços, e o framework de SCM do GSCF se aplica em vez do novo framework para serviços. Como os fornecedores de fabricantes podem incluir empresas de serviços e os fornecedores de empresas de serviços podem incluir fabricantes, aspectos de ambos os frameworks podem ser relevantes ao gerenciar a cadeia de suprimentos. Os processos de CRM, SRM, CSM, DM e SPD&C (desenvolvimento e comercialização de serviços/produtos) são comuns ao framework de SCM de Serviços e ao framework de SCM do GSCF. Se um fornecedor for um fabricante, os processos GSCF de OF, MFM e RM também se aplicam, caso contrário, o processo de SDM deve ser implementado.

Assim como no framework GSCF e em linha com a literatura de SDL (Altuntas Vural, 2017), a gestão de relacionamentos por meio dos processos de CRM e SRM foi vista pelos executivos como fornecendo os elos críticos na cadeia de suprimentos. O objetivo é co-criar valor desenvolvendo relacionamentos com outros membros da cadeia de suprimentos e, assim, maximizar a lucratividade das empresas envolvidas, fornecendo valor aos clientes. A co-criação de valor ocorre quando competências organizacionais são aplicadas durante a troca de serviços (Lusch, 2011). Competências como habilidades e conhecimento residem dentro das várias funções organizacionais de cada empresa na cadeia de suprimentos (Lindsey Hall et al., 2022). Assim, a implementação de processos de SCM interfuncionais e interorganizacionais aproveita um amplo conjunto de habilidades que são trazidas para a troca. Esses processos são mecanismos-chave para possibilitar a co-criação de valor na cadeia de suprimentos.

Os processos de SCM fornecem aos executivos uma estrutura para implementar relacionamentos interfuncionais e interorganizacionais com clientes e fornecedores-chave. A coordenação dos esforços de co-criação de valor usando os processos de SCM de Serviços deve criar oportunidades para melhorar a lucratividade da empresa focal e de seus clientes e fornecedores. O gerenciamento bem-sucedido de relacionamentos interorganizacionais e a implementação de processos de SCM interfuncionais e interorganizacionais determinarão quais empresas alcançarão vantagem competitiva.

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BIOGRAFIAS DOS AUTORES

CITAÇÃO

Enz, M. G., & Lambert, D. M. (2023). A supply chain management framework for services. Journal of Business Logistics, 44, 11–36. https://doi.org/10.1111/jbl.12323

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO SEMIESTRUTURADO UTILIZADO PARA A COLETA DE DADOS

1. Gestão do relacionamento com clientes

1.1. Como são determinadas as categorias de clientes-chave atuais e futuras?
1.2. Como os clientes da sua organização são segmentados dentro de cada categoria de clientes?
1.3. Como são desenvolvidos os acordos de nível de serviço para clientes-chave e segmentos de outros clientes?
1.4. Como são medidas a contribuição de cada cliente para a lucratividade da sua organização e o impacto da sua organização na lucratividade do cliente?
1.5. Quais ferramentas são utilizadas na sua organização para estruturar os relacionamentos com clientes?

2. Gestão do relacionamento com fornecedores

2.1. Como são determinadas as categorias de fornecedores-chave atuais e futuras na sua organização?
2.2. Como os fornecedores da sua organização são segmentados dentro de cada categoria de fornecedores?
2.3. Como são avaliadas e desenvolvidas as capacidades dos fornecedores da sua organização?
2.4. Como são desenvolvidos os acordos de produtos e serviços para fornecedores-chave e segmentos de outros fornecedores?
2.5. Como são medidas a contribuição do fornecedor para a lucratividade da sua organização e o impacto da sua organização na lucratividade do fornecedor?
2.6. Quais ferramentas são utilizadas na sua organização para estruturar os relacionamentos com fornecedores?

3. Gestão de capacidade

3.1. Como são geridos os investimentos em ativos, pessoas e sistemas para que sua empresa responda de forma adequada aos clientes?

4. Gestão da demanda

4.1. Como é prevista a demanda dos clientes por serviços existentes e novos?
4.2. Como a demanda prevista é sincronizada com as capacidades da cadeia de suprimentos?
4.3. Como as flutuações de demanda afetam o negócio?
4.4. Como a variação da demanda é medida e gerida?

5. Gestão do serviço ao cliente

5.1. Como o serviço ao cliente é medido?
5.2. Quão bem sua organização está cumprindo os compromissos assumidos com os clientes?
5.3. Como as falhas no serviço são identificadas e geridas?

6. Gestão da entrega de serviços

6.1. Quais são as etapas tomadas para efetivamente fornecer o serviço?
6.2. Qual é o papel das principais funções organizacionais na entrega de serviços?

7. Desenvolvimento e comercialização de produtos

7.1. Como são geradas e avaliadas as ideias para novas ofertas de serviços?
7.2. Como as principais funções organizacionais estão envolvidas no desenvolvimento de novos serviços?
7.3. Quais são os problemas e restrições no lançamento?
7.4. Como são estabelecidas as diretrizes de projetos para o desenvolvimento de novas ofertas?
7.5. Como é medida a performance da inovação?

8. Gestão de devoluções

8.1. Quais são exemplos de devoluções na sua cadeia de suprimentos?
8.2. Como as devoluções são geridas?

9. Outros

9.1. Quais funções organizacionais estão envolvidas em cada um dos processos?
9.2. Além das medidas de desempenho descritas nos tópicos acima, quais métricas de desempenho são importantes e como elas são utilizadas?