Quinta-feira, 12 de setembro de 2019 - 14h29
Diante de incertezas e de situação de ruptura, uma gestão de suprimentos eficaz se faz imprescindível
Autoria de PAULO ROBERTO GUEDES

Há dois ou três anos, o Fórum Internacional de Supply Chain, realizado pelo Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), abordou um tema que, ainda hoje, é totalmente pertinente, motivo pelo qual escrevo este texto.

À época, a própria carta-convite para participação no evento esclarecia os principais objetivos daquele fórum: “ao longo da última década, nos deparamos com maior frequência com os termos ‘ruptura’ e ‘resiliência’ em supply chain. Em empresas líderes, o objetivo central tem sido incorporar mecanismos de reconhecimento e dimensionamento dos riscos de ruptura e minimizar o hiato que resulta da capacidade de resposta das empresas em superá-los, principalmente nos casos de supply chain complexos e profundos. As fontes de rupturas são de origens diversas, as quais podem advir desde novas tecnologias capazes de transformar as operações e mercado consumidor; de contexto geopolítico; responsabilidade social e sustentabilidade; financeiro e econômico; e àquelas relacionadas à natureza, como mudanças climáticas e eventos dramáticos, como terremotos e tsunamis; dentre outras. Neste sentido, as empresas globais líderes têm investido cada vez mais na gestão de riscos no supply chain para mitigar impactos negativos nos negócios e até obter vantagens comparativas frente à concorrência”.

Portanto, nada mais verdadeiro e atual, principalmente levando em conta a profunda e persistente crise que vive o Brasil. E cujo fim ainda não é vislumbrado no curtíssimo prazo. Consequentemente, quem trabalha com logística precisa estar preparado para, a todo momento, evitar a ocorrência das principais causas, agora de diversas origens e fontes, que geram rupturas nas cadeias de abastecimento e distribuição.

Não há novidade quando se diz que, atualmente, as cadeias de produção são muito mais globais e complexas e estão permanentemente exigindo um conjunto de ações integradas, coordenadas, com desenhos e soluções logísticas mais personalizadas – a clientes, produtos e regiões - e adaptadas às novas realidades que, teimosa e frequentemente, se apresentam. A evolução da tecnologia, a multiplicação dos canais de distribuição e dos requisitos de entrega e distribuição, o comércio eletrônico em franco crescimento, que por sua vez estimula entregas mais fracionadas em mercados cada vez mais distantes e complexos (de consumidores e fornecedores), entre empresas ou entre países, fazem parte, cada vez mais, do cotidiano de todo o profissional de logística.

Lidar com um aumento significativo de riscos, oriundos de fenômenos da natureza ou de circunstâncias políticas, econômicas e financeiras que se apresentam, passou a ser rotina para o profissional de logística. O aumento da volatilidade e da imprevisibilidade (culturas, costumes, regulamentações, infraestruturas e custos diferentes) é cada vez mais constante na vida daqueles que operam a logística e administram cadeias de abastecimento. Mais notadamente daqueles que trabalham com o comércio exterior e o mercado internacional.

A esse respeito - gestão de suprimentos em tempos de crise e das incertezas e contextos diversos de ruptura - vale à pena repetir o que foi dito pelo professor e doutor Dale Rogers, Head Supply Chain Management Department da Arizona State University. Ele expressou o fato de que os principais líderes empresariais, em épocas de crise, deveriam encarar a realidade como ela é, não importando como as coisas poderão estar ruins, pois elas sempre poderão se agravar. Mas as mensagens ali embutidas foram muitas e me permito destacar apenas duas: a) toda é qualquer crise é um grande laboratório de aprendizagem, e portanto nunca se deve desperdiçar a chance de analisa-la profunda e corretamente e, mais do que isso, aprender com ela, e b) negar sua existência é contribuir para que ela aumente e fuja do nosso controle. Por sua conta, o professor Bill George, da Universidade de Harvard, em um de seus brilhantes textos, cunhou uma frase semelhante: “A crise não se resolverá sozinha, então negar sua existência pode apenas deixar as coisas piores, muito piores”.

Ora, todos nós sabemos que um dos papéis fundamentais da gestão de suprimentos – gerenciar com eficácia as movimentações de entrada e saída de mercadorias e os estoques de uma empresa – tornou-se um dos instrumentos mais eficientes para a otimização do capital de giro, cada vez mais “escasso” nestas épocas de crises. Simultaneamente, discussões sobre redefinição das redes logísticas e de relacionamentos, sobre terceirização ou utilização de recursos próprios, por exemplo, como formas de se aumentar a resiliência das atividades de supply chain, passaram a ser cada vez mais constantes. Otimização de recursos financeiros, renegociação de contratos, identificação de fornecedores críticos e que tenham riscos de insolvência, gerenciamento e minimização de inventários, redução e simplificação de SKUs e gerenciamento de riscos, como consequência lógica, transformaram-se em temas obrigatórios da administração empresarial.

Embora óbvias, mas nem sempre adotadas, o gerenciamento em momentos de crise exige providências urgentes, como algumas citadas aqui, mas um cuidado especial: é fundamental que não se substituam, por simples modismos, muito comuns nos portfólios de consultores e “profissionais” espertos, estratégias empresariais de médio e longo prazo. O que não quer dizer que não se deve fazer revisão em todo o planejamento anterior. Muito pelo contrário, estar atento e adaptar os modelos existentes às mudanças e as novas circunstâncias impostas neste mundo de incertezas, é mais do que necessário, é motivo de sobrevivência.

Portanto, a área de suprimentos, aqui em destaque, deve assumir uma posição de maior protagonismo. E em época de interdependência, característica do mundo empresarial moderno, é preciso mantê-la totalmente integrada aos demais setores operacionais, administrativos e financeiros da empresa. É preciso entender que a área de suprimentos não é um simples departamento de recebimento e expedição de mercadorias de priscas eras.

Realizar observações que permitam acompanhar a velocidade das mudanças, ter instrumentos de avaliação de desempenho que levem em conta cenários cada vez mais dinâmicos e movimentar-se com rapidez, para adotar medidas urgentes e que se adaptem aos novos cenários, são atividades imprescindíveis a todo o profissional de supply chain e de logística moderno. No caso dos operadores, ter clientes com esse mesmo nível de compreensão é desejável, posto que os níveis de qualidade acordados (SLAs), entre outros, precisam ser adaptados às novas realidades.

Em face desse cenário de complexidade e de mudanças rápidas (1), operações de supply chain e de logística, além de sua importância estratégica - fazem parte integrante, e não acessória, do business empresarial -, também assumiram corresponsabilidade com a lucratividade. Este moderno profissional de logística, contrariamente à crença de muitos, também exerce atividades aparentemente fora de suas atribuições principais e que exigem tomadas de posições importantes. Nesta nova posição, é preciso ter em conta que:

•      Buscar rentabilidade e geração de caixa;

•      Reduzir custos a partir da diminuição da complexidade operacional e administrativa e do aumento da eficiência e da produtividade;

•      Colaborar e buscar colaboração com todos os stakeholders;

•      Participar ativamente do planejamento estratégico empresarial. No caso de operadores logísticos, alinhar o seu planejamento ao planejamento de seus clientes (2);

•      Manter o conceito colaborativo nas operações logísticas, no qual a relação ganha-ganha passa a ser postura rotineira, seja internamente entre as demais áreas da empresa ou entre contratado e contratante;

•      Desenvolver, capacitar e reter talentos;

•      Identificar futuros líderes;

•      Inovar e desenvolver tecnologia da informação para aumentar a eficiência de suas próprias operações mas também para facilitar a atuação dos demais setores da empresa (integrar com todos os demais sistemas administrativos existentes);

•      Focar a melhoria contínua dos processos operacionais, aperfeiçoamento os instrumentos de trabalho;

•      Implantar boas práticas (3), SLAs e KPIs compatíveis, alinhados aos objetivos da empresa e sempre como mecanismos de gestão;

•      Cuidar permanentemente da Qualidade, da Segurança, da Saúde e do Meio Ambiente;

•      Buscar, paulatina e constantemente substituir a fontes de energia fóssil por energia renovável, sendo obrigatório a redução na emissão de Gases de Efeito Estufa (GEE).

A logística e o supply chain, além de essenciais e estratégicos para que o crescimento e o desenvolvimento empresariais sejam alcançados, também devem proporcionar o caminho mais curto para que se encontrem soluções adaptáveis aos tempos de crises.

(1)     “Mudanças rápidas de comportamento do consumidor e de expectativas de serviços relacionadas às atividades de compra, uso e retorno do produto, estão impulsionando varejistas a evoluir continuamente seus processos de planejamento de produtos e sortimento. A transformação digital está moldando um novo modelo de negócios, concebido em torno da experiência do cliente. Isto tem resultado no fato de que empresas líderes estão elevando o Cliente em suas decisões estratégicas, refletindo diretamente nas estruturas organizacionais, nas quais o nível mais alto de decisão empresarial inclui o Chief Customer Officer (Diretoria de Clientes)”, comentou Slimane Allab, Head of Global Solutions Advisory da JDA Software, ao realizar a palestra “Conectando expectativas do cliente com a execução do Omnichannel” .

(2)     O desenho da Cadeia de Abastecimento ou da Rede Logística, diante dessa nova realidade passou a ser muito mais do que um desenho de malha, pois incorpora decisões estratégicas e táticas tais como: (i) “sourcing” x “insourcing”; (ii) papel dos diversos atores da cadeia de abastecimento; (iii) instalações de manufatura e de logística; (iv) “postergação x antecipação”. A compreensão de que é preciso repetir desenhos uma ou mais vezes por ano, dependerá, sempre, do negócio de cada empresa;

“O desenho e a execução do Supply Chain devem garantir o alinhamento entre a estratégia do negócio e a operação”, afirma Marcos J. Isaac, especialista em supply chain management e diretor da Modus, consultoria em logística (“Supply Chain Management: alavancando resultados e valor. Indo além da redução de custos”, artigo publicado pela Mundo Logística nº 58 – maio/junho de 2017);

(3)     No dia 10/07/19, aqui mesmo no site da Tecnologística, em artigo específico (“Inovação e adoção de melhores práticas são alguns dos desafios da logística brasileira”), minha conclusão é a de que “A logística e o supply chain, no Brasil, ainda têm muito que avançar”.