El abismo decisorio en la supply chain: por qué ver el problema ya no basta

El intervalo entre ver y actuar

Un camión que debía llegar al centro de distribución a las 16:00 se retrasará hasta la mañana siguiente. A las 14:00, el sistema de transporte ya tiene esa información. En teoría, la agenda de recepción podría reorganizarse, los equipos podrían reasignarse y la previsión de entrega al cliente podría actualizarse antes de que el retraso generara impactos mayores.

En la práctica, en buena parte de las operaciones, esa respuesta todavía depende de que alguien vea la alerta, contacte a otra área, consulte una planilla y obtenga una autorización. El ejemplo es de Hélcio Lenz, managing director de Infios para América Latina, y resume el tema de la edición especial "O Abismo Decisório na Supply Chain" (El abismo decisorio en la supply chain).

La publicación llama "abismo de la latencia decisoria" al intervalo entre identificar una desviación operativa y resolverla de forma coordinada. La conclusión central es que la última década de inversiones en sensores IoT, RFID, torres de control y paneles de BI acortó el tiempo de detección, pero no el de respuesta. La visibilidad, por sí sola, no se tradujo en resiliencia.

La edición fue producida por MIT Technology Review Brasil en alianza con Infios, proveedora de software de ejecución de supply chain. Reúne datos de mercado de instituciones como Gartner, McKinsey, Capgemini y el MIT Center for Transportation & Logistics, además de entrevistas con ejecutivos de Frialsa, GPA, Johnson & Johnson, Martins, Omoda Jaecoo Brasil, Piccadilly, Preunic, Vibra y Wine. Enlace a la edición completa, en portugués.

Una década comprando el diagnóstico

Las cifras reunidas en la edición dan la dimensión del desfase. Según Gartner, el 95% de los líderes afirma que sus cadenas exigen respuestas ultrarrápidas, pero solo el 7% de las organizaciones logra ejecutar decisiones automatizadas en tiempo real.

En la encuesta global de McKinsey a líderes de supply chain de 2024, las empresas informaron que tardan, en promedio, dos semanas en planificar y ejecutar una respuesta después de una disrupción. Las que acortaron ese intervalo crecieron casi un 4% más en ingresos que las más lentas.

El problema no es la falta de datos, sino lo que ocurre después. En un relevamiento de la propia Infios con 100 líderes de supply chain de Estados Unidos, el 58% señaló los flujos manuales como la principal fuente de ineficiencia, y el 51% afirmó que todavía reacciona manualmente a los eventos mientras ocurren.

En otras palabras, la tecnología respondió a la pregunta "¿dónde está el problema?", pero no a la siguiente: "¿quién hace qué ahora?".

El cuello de botella es de atribuciones, no de sistemas

Uno de los puntos centrales del estudio es que la latencia decisoria es, ante todo, un problema organizacional. Túlio Soriano, gerente de Aplicaciones Logísticas y Automatizaciones de Vibra, distribuidora brasileña de combustibles, lo resume: la mayoría de las empresas ya integró sus sistemas y los datos fluyen; lo que no fluye es la decisión.

En la práctica, OMS, WMS y TMS intercambian información como nunca. Pero cada sistema sigue respondiendo a un área, y cada área responde a una meta propia, ya sea el costo del flete, la productividad del almacén o el nivel de servicio. Frente a un mismo retraso, cada una tiende a una respuesta distinta.

Jayvison Amorim, director ejecutivo de supply chain de Piccadilly, fabricante brasileño de calzado, describe el efecto: nunca hubo tanta información disponible, ni tantas decisiones desalineadas. Cleber Alves, coordinador de Logística de Omoda Jaecoo Brasil, distingue ambas cosas: la empresa que solo integró sistemas comparte información; la que coordinó la operación comparte decisiones.

La cuestión, por lo tanto, sale del área de TI y llega a la dirección. ¿Quién puede liberar un andén sin pedir autorización? ¿Quién decide redistribuir inventario entre centros de distribución? ¿Qué meta prevalece cuando flete y plazo entran en conflicto? Sin esas respuestas definidas, una alerta en tiempo real solo adelanta la espera.

El huevo y la gallina de la IA

Es en este punto donde entra la inteligencia artificial, y donde suele atascarse. La edición llama "paradoja de bootstrap" a un ciclo que muchos gestores reconocen.

Para participar en la ejecución, la IA necesita datos confiables, procesos formalizados y sistemas capaces de recibir sus recomendaciones. Pero muchas empresas solo aceptan invertir en esa base después de que la IA demuestre retorno, y la IA no logra demostrar retorno a escala sin esa base.

El resultado son pilotos que funcionan bien en un entorno controlado, con un caso de uso acotado, datos ordenados y un equipo pequeño, pero que no resisten la operación real, con múltiples canales, centros de distribución, transportistas y excepciones simultáneas. Según la publicación, la mayor parte del mercado todavía está entre los dos primeros niveles de madurez: la tecnología muestra lo que ocurrió o sugiere qué hacer. Pocas empresas llegaron al tercero, en el que la IA ejecuta o dispara la acción dentro de parámetros definidos.

Alexandre Pignanelli, profesor e investigador de la Fundação Getulio Vargas (FGV), propone invertir el orden. Antes de automatizar una decisión, la empresa necesita saber cómo debería tomarse: quién es responsable, con qué criterios, qué se resuelve localmente y qué debe escalarse. Según él, no hace falta esperar datos perfectos, que probablemente nunca existirán, sino información lo bastante confiable y definiciones comunes.

La cuenta es distinta en América Latina

En la entrevista que forma parte de la edición, Hélcio Lenz explica por qué la región está, en promedio, algunos pasos atrás en la adopción tecnológica. La tecnología importada llega más cara, con regalías y barreras arancelarias. Al mismo tiempo, la mano de obra cuesta menos que en Estados Unidos o Europa.

En la evaluación de Lenz, esos factores influyen en la velocidad de adopción, sobre todo cuando las ganancias de productividad no se evalúan en toda su dimensión. A esto se suman los márgenes más bajos de cadenas con poco valor agregado, lo que reduce el espacio para justificar inversiones en logística y tecnología. Lenz destaca, sin embargo, que hay empresas en la región con operaciones de nivel mundial en Brasil, México, Chile y otros países.

Este escenario refuerza el peso de los cambios de gestión, que no dependen de licencias importadas. Definir atribuciones, alinear metas entre áreas y establecer reglas para resolver conflictos de prioridades exige más voluntad organizacional que presupuesto.

El caso de Martins, distribuidor mayorista brasileño, ilustra ese orden. La torre de control de la empresa solo empezó a generar valor después de que los datos, dispersos en distintas bases, se consolidaran y cada etapa de la operación tuviera una ventana de plazo. Cuando una ventana se excede, la torre genera una alerta y activa la operación, que redistribuye esfuerzos entre áreas para recuperar el nivel de servicio.

IA agéntica: una promesa con asterisco

Para cerrar el intervalo, el sector apuesta por la IA agéntica: agentes que no solo analizan y recomiendan, sino que ejecutan microdecisiones rutinarias dentro de parámetros definidos, como liberar un andén, replanificar una ruta, avisar al cliente o priorizar la preparación de pedidos. Las personas pasan a ocuparse solo de las excepciones complejas y de alto impacto.

El mercado ya puso precio a esa promesa. Proyecciones de Gartner citadas en la edición indican que el gasto en software de supply chain con IA agéntica pasará de menos de US$ 2.000 millones en 2025 a US$ 53.000 millones en 2030. Según el Capgemini Research Institute, el 67% de los líderes industriales espera que los agentes asuman la ejecución autónoma de rutinas de abastecimiento.

El propio estudio, sin embargo, ubica la tecnología como el último paso, no el primero. Un agente solo ejecuta dentro de los parámetros que alguien definió. Si la empresa nunca decidió quién puede liberar un andén o qué meta prevalece en un conflicto, el agente no tiene una regla que seguir, y automatizar una decisión mal definida solo hace que el error ocurra más rápido. Como afirma Lenz, el objetivo no es poner un agente en el centro de todas las decisiones, sino identificar dónde la autonomía genera valor y dónde la experiencia humana sigue siendo indispensable.

Quién decide más rápido

La próxima ventaja competitiva en la logística, según los ejecutivos entrevistados, difícilmente será de quien ve más. La visibilidad se volvió común. El diferencial pasa a ser acortar el camino entre la alerta y la acción.

Jonas Laurindvicius, director ejecutivo de supply chain de GPA, grupo minorista brasileño, apuesta a que la ventaja estará menos en la capacidad de preverlo todo y más en la velocidad de adaptación de la operación. Para llegar allí, la pregunta que el estudio deja a los líderes no es dónde poner IA, sino qué decisiones están trabadas y por qué. En la mayoría de los casos, la respuesta está menos en el sistema y más en el organigrama.

"El problema no es tener más alertas, sino lograr reaccionar a ellas"

Hélcio Lenz, managing director de Infios para América Latina, habla sobre los límites de la visibilidad, el papel de la IA en la ejecución logística y lo que todavía frena la adopción de tecnología en la región. Respuestas enviadas a Tecnologística por correo electrónico.

La supply chain dejó de ser un área de apoyo porque pasó a tener un impacto directo en la capacidad de una empresa de crecer de forma sostenible y rentable. En un mercado cada vez más competitivo, la eficiencia de la operación influye no solo en los costos, sino también en la disponibilidad de productos, el cumplimiento de plazos, la experiencia del cliente y la capacidad de responder rápidamente a los cambios en la demanda.

Dos variables ayudan a explicar esta transformación. La primera es el aumento de la competencia. En Brasil, empresas globales como Amazon, Shopee y Mercado Libre disputan espacio en un mercado cada vez más competitivo, presionando los márgenes y exigiendo que las organizaciones busquen eficiencia en cada etapa de la operación. La segunda es la evolución de las expectativas de los consumidores, que esperan entregas rápidas, pedidos correctos y mayor previsibilidad. El nivel de servicio exigido está cada vez más cerca de la perfección, lo que convierte cualquier falla operativa en un riesgo para la satisfacción y la fidelización del cliente.

Cuando una empresa tiene visibilidad sobre sus inventarios, transportes y operaciones, puede tomar decisiones más precisas, reducir desperdicios, evitar quiebres de stock y aprovechar mejor sus recursos. Esto se traduce en ganancias de productividad, mayor control sobre los márgenes y más agilidad para identificar oportunidades de crecimiento. En este escenario, la supply chain pasa a ocupar un papel estratégico en la toma de decisiones. Más que garantizar que los productos lleguen a destino, contribuye a que las empresas crezcan con eficiencia, atiendan mejor a sus clientes y construyan una operación preparada para las transformaciones del mercado. El diferencial está en integrar procesos, datos y tecnología para transformar la complejidad operativa en ventaja competitiva.

Muchas empresas ya monitorean pedidos, inventarios y transporte en tiempo real. ¿Por qué la visibilidad, por sí sola, no es suficiente?

La visibilidad es un paso fundamental, pero, por sí sola, no garantiza mejores resultados. Saber dónde está una carga, cuál es el nivel de inventario o si un pedido sufrirá retraso solo genera valor cuando esa información se transforma en decisiones y acciones concretas. Durante mucho tiempo, las empresas utilizaron estos datos principalmente para entender lo que había ocurrido y corregir los problemas después. Hoy, la oportunidad está en anticipar escenarios y coordinar respuestas mientras la operación todavía está en curso.

Imagine, por ejemplo, que un sistema de transporte identifica que una carga prevista para llegar a las 16:00 solo se entregará a la mañana siguiente. Si esa información está integrada con los demás sistemas de la operación, será posible reorganizar la agenda de recepción, ajustar la asignación de los equipos y actualizar la previsión de entrega al cliente antes incluso de que el retraso genere impactos mayores. Todo esto con más agilidad y menos necesidad de intervención manual. El siguiente paso, por lo tanto, es evolucionar de la visibilidad a la inteligencia operativa, conectando datos, sistemas y procesos para que la información oriente las decisiones de forma coordinada. Esto exige no solo tecnología, sino también integración entre las distintas etapas de la cadena de suministro. El diferencial competitivo no está solo en saber lo que ocurre en la operación, sino en transformar esa información en capacidad de respuesta, anticipación de riesgos y mejores resultados para el negocio.

¿Por qué la ejecución todavía depende tanto de procesos manuales para resolver excepciones?

La operación logística está muy expuesta al mundo real: un cliente que no está en casa, una carretera bloqueada, una inundación que afecta a un centro de distribución. Históricamente, estos imprevistos los resolvía alguien que conocía el problema. Las reglas de negocio programadas nunca logran anticipar todas las situaciones. Con la IA, dentro de ciertos límites, la tecnología pasa a tratar casos que no estaban previstos. El objetivo es reducir la cantidad de excepciones escaladas a las personas, para que los equipos se concentren en la planificación y la estrategia.

¿Qué impide que la IA salga de la fase piloto y genere impacto a escala?

Hay un componente de inversión. Un proyecto de IA no puede quedar aislado del parque de sistemas de la empresa: necesita interfaces, ciberseguridad e integración con las aplicaciones existentes. Y hay una cuestión cultural. Como ejecutivos, necesitamos aprender a pensar los problemas de otra manera. Mientras no veamos la IA como una herramienta ya disponible, nos costará ver cómo resuelve desafíos concretos del negocio.

¿Cómo describe la etapa en que se encuentra América Latina en la adopción de tecnología para la cadena de suministro?

América Latina presenta un escenario bastante heterogéneo cuando hablamos de adopción de tecnología en la cadena de suministro. Existen diferencias importantes entre los países, los sectores y el nivel de madurez de las empresas. Aunque, en general, todavía hay una distancia respecto de los mercados más desarrollados, la región también cuenta con operaciones de clase mundial en Brasil, México, Argentina, Chile, Colombia y Panamá, que demuestran el potencial de la tecnología para transformar la eficiencia operativa. Parte de esa diferencia está relacionada con las características económicas de la región, la estructura de las cadenas productivas y la capacidad de inversión de las empresas. En sectores con márgenes más ajustados, por ejemplo, los recursos disponibles para la modernización pueden ser más limitados. Además, factores como el costo de acceso a tecnologías desarrolladas en el exterior y la disponibilidad de mano de obra a costos relativamente más bajos pueden influir en la velocidad de adopción, especialmente cuando las ganancias de productividad no se evalúan en toda su dimensión.

Aun así, veo un escenario prometedor. Las empresas latinoamericanas que invierten en tecnología, integración de procesos e inteligencia operativa logran alcanzar niveles de eficiencia comparables a los de grandes operaciones globales. El punto central es comprender que la tecnología no debe verse solo como un costo, sino como una inversión en la capacidad de crecer, responder a los cambios del mercado y competir en condiciones cada vez más exigentes. La región tiene desafíos particulares, pero también reúne empresas, talento y oportunidades para acelerar esta transformación.

¿Hay algún mercado de la región especialmente beneficiado por la reorganización de las cadenas después de la pandemia?

México es uno de los mercados de América Latina más beneficiados por la reorganización de las cadenas de suministro tras la pandemia, principalmente por el avance del nearshoring. Las empresas estadounidenses comenzaron a buscar alternativas a la concentración de la producción en Asia, acercando sus operaciones a los mercados consumidores. Con su ubicación estratégica y su integración comercial con Estados Unidos, México viene atrayendo inversiones y fortaleciendo su base industrial, especialmente en el norte del país.

Para aprovechar esta oportunidad, sin embargo, las empresas necesitan ampliar la eficiencia y la capacidad de sus operaciones. Esto exige inversiones en tecnología para integrar inventarios, almacenamiento, transporte y pedidos, garantizando mayor visibilidad y agilidad. En este escenario, la modernización de la supply chain es fundamental para transformar el avance del nearshoring en competitividad y crecimiento sostenible.