Un marco de gestión de la cadena de suministro para servicios

INTRODUCCIÓN

El sector de servicios ha experimentado un rápido crecimiento a nivel global y para 2019 representaba el 86,8% de la economía de Estados Unidos (BEA, 2020). Como porcentaje del PIB estadounidense, solo dos categorías: finanzas, seguros y bienes raíces (21,0%), y servicios profesionales y empresariales (12,8%) son más de tres veces el tamaño del sector manufacturero (11%) (Figura 1). A medida que la manufactura de productos se trasladó al extranjero, los servicios previamente realizados dentro de la empresa fueron subcontratados a 3PLs, centros de llamadas, grupos de compras, agencias de marketing, asesores financieros y empresas de TI, por nombrar algunos. La incorporación de intermediarios de servicios con roles que a menudo son clave para llegar al cliente final aumentó la complejidad y la necesidad de gestionar las relaciones y procesos de la cadena de suministro (Harland, 2021). Dado que la mayoría de la investigación en gestión de la cadena de suministro (SCM) se centra en la gestión de flujos de productos, las empresas de servicios no se han beneficiado de los marcos disponibles en la literatura de SCM como sus contrapartes en empresas manufactureras (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004).

La necesidad de un marco de SCM para servicios se identificó después de que fuimos contactados por el vicepresidente de Sourcing y Gestión de Proveedores en una compañía multinacional de tarjetas de crédito con ingresos superiores a los 10 mil millones de dólares, quien estaba interesado en aprender cómo implementar mejores prácticas de SCM en su organización. Después de una revisión exhaustiva de la literatura, encontramos que solo había dos marcos relevantes de SCM para servicios: Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007). Ambos marcos eran adaptaciones muy citadas del marco de SCM del Foro Global de la Cadena de Suministro (GSCF) basado en productos (Cooper et al., 1997). Se preparó una presentación resumiendo los tres marcos y se compartió con el ejecutivo. Su conclusión fue que Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007) no abordaban la complejidad de las cadenas de suministro de servicios, y las descripciones de los procesos eran confusas e incompletas. Dijo que había una oportunidad para realizar investigaciones con empresas de servicios para proporcionar un nivel de detalle similar al del marco GSCF (Lambert & Enz, 2017). Para confirmar la necesidad de investigación en esta área, siete ejecutivos con cargos que iban desde AVP hasta VP y que representaban a cinco empresas de servicios participaron en una presentación y discusión. El consenso fue que se necesitaba un marco de SCM para empresas de servicios, lo cual confirmó nuestra creencia de que los que encontramos en la literatura eran inadecuados, representando una oportunidad para una investigación significativa.

El modelo Supply Chain Operation Reference (SCOR) y el marco de SCM del GSCF ayudan a los ejecutivos a identificar, explicar, implementar, evaluar y mejorar los procesos de SCM dentro de una empresa y con proveedores y clientes (ASCM, 2021; Lambert & Enz, 2017). Se requieren herramientas similares para las empresas de servicios. Aunque ha habido esfuerzos por adaptar marcos de SCM basados en productos a la economía de servicios (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004; Giannakis, 2011a, 2011b), la mayor parte de la investigación en SCM se ocupa de la coordinación de los flujos de productos (ver Altuntas Vural, 2017 para una revisión de la literatura). Los servicios son intangibles, requieren la participación simultánea de los proveedores y clientes, y son difíciles de especificar, lo que hace que la gestión de las relaciones con clientes y proveedores, y la integración de procesos, sea muy importante (Breidbach et al., 2015; Zeithaml & Bitner, 1996).

La investigación sobre operaciones de servicios, marketing de servicios, diseño de servicios y calidad de servicios abordó aspectos específicos de la gestión de servicios, pero los esfuerzos para ayudar a los gerentes a integrar procesos y relaciones dentro y entre empresas en las industrias de servicios se han limitado principalmente a los marcos de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007), los cuales tienen limitaciones importantes. Ambos marcos identifican una serie de procesos SCM macro, recomendados para su implementación en todas las organizaciones, pero carecen de un nivel suficiente de detalle que permita la implementación por parte de los profesionales. Aunque ambos trabajos son ampliamente citados, los autores no refinaron sus marcos en publicaciones posteriores ni validaron los hallazgos iniciales con ejecutivos. Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007) fueron desarrollados conceptualmente a partir de una revisión de marcos existentes basados en productos. No hay informes de participación ejecutiva en el desarrollo o validación de los marcos, que se basaron en situaciones hipotéticas.

Además, no se abordó la estructura de las cadenas de suministro de servicios. La estructura de una cadena de suministro es la configuración de la red de organizaciones y relaciones en la cadena de suministro y es un componente clave de un marco sólido de SCM junto con los procesos y componentes de gestión (Cooper et al., 1997). Ambos marcos se basan en un único sector de servicios, lo que reduce su generalización. Ellram et al. (2004, p. 19) “se enfoca específicamente en la cadena de suministro de servicios profesionales y en la compra de servicios profesionales”, es decir, la relación diádica entre una organización compradora y una empresa de servicios profesionales. Baltacioglu et al. (2007) utilizaron un ejemplo hipotético de atención médica que se centraba en un hospital como proveedor de servicios principal, los pacientes como clientes finales y las organizaciones de servicios de apoyo en salud como proveedores.

Las características únicas de los servicios, como la intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y perecibilidad, están bien establecidas en la literatura (Zeithaml & Bitner, 1996). Sin embargo, la lógica dominante del servicio (SDL) en marketing, que utilizamos como nuestro marco teórico, proporciona una visión unificada de productos y servicios, sugiriendo que los servicios son la base fundamental del intercambio y que los productos son meramente un mecanismo de entrega del servicio (Vargo & Lusch, 2004). El marco GSCF, que se desarrolló originalmente para productos, resultó ser compatible con la implementación de la SDL porque incluye procesos interfuncionales de gestión de relaciones con clientes (CRM) y gestión de relaciones con proveedores (SRM), entre otras características que se explicarán más adelante en este trabajo (Lambert & García-Dastugue, 2006). Aunque el marco GSCF necesita ser refinado y validado para las industrias de servicios, es un buen punto de partida (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004). El GSCF definió la SCM como “la gestión de relaciones en la red de organizaciones, desde los clientes finales hasta los proveedores originales, utilizando procesos empresariales interfuncionales clave para crear valor para los clientes y otros stakeholders” (Lambert, 2014, p. 2). La razón para aplicar un marco bien establecido del sector manufacturero a las cadenas de suministro de servicios es que los problemas subyacentes son los mismos (Ellram et al., 2004).

Propusimos las siguientes preguntas para esta investigación: (1) ¿Existe una distinción entre los mapas de estructura de cadenas de suministro de servicios y de productos? (2) ¿Cuáles son los procesos de un marco de SCM para servicios? Estas preguntas fueron abordadas con investigación empírica que implicó mapear cadenas de suministro de servicios, identificar procesos clave de SCM de servicios y compararlos con el marco de SCM de productos del GSCF descrito en la literatura. El objetivo de la investigación fue desarrollar un marco de SCM para servicios basado en las perspectivas de la SDL y del GSCF con suficiente detalle para ser implementado por profesionales, y proporcionar a los académicos oportunidades para futuras investigaciones. Los marcos de gestión son conjuntos coherentes de principios, guías y herramientas que ayudan a estructurar el pensamiento empresarial y delinear los enfoques de gestión que se utilizarán para lograr los objetivos de una organización. Cuando se fundamentan en investigación empírica y se co-desarrollan con gerentes, dichos marcos son una forma efectiva de transferir los resultados de la investigación académica a aplicaciones prácticas que pueden ser implementadas por los gerentes. Los resultados de esta investigación pueden ser utilizados por ejecutivos de empresas de servicios que necesiten aumentar la integración dentro de sus organizaciones y con otros miembros de la cadena de suministro, y por ejecutivos en empresas manufactureras que necesiten integrar empresas de servicios en sus redes de cadena de suministro. Los académicos de negocios pueden encontrar útil la comparación entre los mapas de cadenas de suministro de servicios y productos y el marco de procesos de SCM de servicios para adaptar las teorías de la cadena de suministro a las industrias de servicios, y para fundamentar investigaciones adicionales sobre los procesos basados en relaciones que permiten la co-creación de valor en las cadenas de suministro desde una perspectiva SDL.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

La lente teórica de nuestra investigación fue la lógica dominante del servicio (SDL) en marketing porque proporciona una perspectiva holística, dinámica y sistémica de la creación de valor (Vargo & Lusch, 2004). Fundamentada en la visión basada en recursos de la empresa, la teoría de la ventaja de recursos y la visión basada en competencias, la SDL se ha convertido en una lente teórica consolidada para la investigación en SCM (Adams et al., 2014; Altuntas Vural, 2017; Randall et al., 2010). Según la SDL, todas las organizaciones están en el negocio de servicios y los productos son mecanismos para la provisión de servicios (Vargo & Lusch, 2004). Hace hincapié en los mecanismos de relación y coordinación entre los actores (por ejemplo, individuos y organizaciones) en lugar de las unidades de producción que se intercambian (es decir, bienes) (Ehrenthal et al., 2021). Aunque “el movimiento de la lógica dominante de bienes hacia la SDL es el paso de ver los negocios como enfocados en cosas (sustantivos) a acciones y procesos (verbos)” (Lusch, 2011, p. 14), la literatura sobre SDL no ha sido específica acerca de los procesos que deberían usarse para combinar recursos operantes en un contexto de cadena de suministro de servicios (Tokman & Beitelspacher, 2011). Los recursos operantes (es decir, conocimientos y habilidades que producen efectos o actúan sobre otros recursos para producir efectos) son la unidad fundamental de intercambio en la SDL (Grönroos & Voima, 2013; Vargo & Lusch, 2008). Estos recursos operantes se distribuyen de manera heterogénea entre los actores de una cadena de suministro (Hunt & Morgan, 1995; Maas et al., 2014) y existen en varios niveles jerárquicos como el individual, la función organizacional y a través de muchas organizaciones (Madhavaram & Hunt, 2008; Vargo & Lusch, 2008). Cuanto mejor sea la integración de los recursos operantes, más valor se co-crea y más duradera es la ventaja que proporcionan en comparación con los recursos más tangibles (Barney, 1991). Así, la integración de los recursos operantes requiere la definición de quién en la red de la cadena de suministro debe integrarse, el alcance de la integración y los procesos que deben integrarse (Cooper et al., 1997; Tokman & Beitelspacher, 2011). Una mala gestión del proceso de co-creación de valor, como forzar un nivel excesivo de coproducción o valor en uso más allá de cierto punto, puede resultar en un rendimiento decreciente (Gligor & Maloni, 2022). Nuestra investigación proporciona un marco que identifica los procesos clave que permiten la co-creación de valor en una red de cadena de suministro de servicios.

La literatura sobre SCM incluye dos marcos interorganizacionales, basados en procesos, descritos con suficiente detalle como para ser aplicados en la práctica y en la investigación: el modelo SCOR y el marco GSCF (Lambert & Enz, 2017; Zhou et al., 2011). El modelo SCOR está enfocado en la eficiencia transaccional e incluye seis procesos: planear, aprovisionar, producir, entregar, devolver y habilitar. Los vínculos en la cadena son el proceso de entrega del proveedor con el proceso de aprovisionamiento del cliente (ASCM, 2021). El marco GSCF está basado en relaciones y se compone de los siguientes ocho procesos: CRM, SRM, gestión del servicio al cliente (CSM), gestión de la demanda (DM), cumplimiento de pedidos (OF), gestión del flujo de manufactura (MFM), desarrollo y comercialización de productos (PD&C), y gestión de devoluciones (RM). CRM y SRM forman los vínculos en la cadena de suministro y los otros seis procesos se coordinan a través de este enlace (Lambert & Pohlen, 2001). Ambos marcos proporcionan guías y herramientas que ayudan a los ejecutivos a implementar procesos empresariales interfuncionales e interorganizacionales estándar, pero sirven a diferentes propósitos. La amplitud de los procesos, el grado de participación interfuncional, el enfoque de la conexión interempresarial y los impulsores de la creación de valor son diferentes (Lambert, 2014). Además, fueron desarrollados con un enfoque en cadenas de suministro basadas en productos y su aplicabilidad directa al sector de servicios ha sido cuestionada (Baltacioglu et al., 2007; Ellram et al., 2004). Por ejemplo, los procesos de aprovisionar, producir y entregar del modelo SCOR son secuenciales dentro de las organizaciones y entre ellas, lo cual no se ajusta a la naturaleza simultánea de los servicios (Baltacioglu et al., 2007). En el caso del marco GSCF, los procesos MFM y RM no son relevantes para los servicios (Ellram et al., 2004).

Dada la importancia del sector de servicios, existe la necesidad de un marco que los académicos y ejecutivos en empresas de servicios puedan utilizar. Sin embargo, la literatura sobre SCM de servicios no es tan madura como la literatura sobre SCM de productos (Breidbach et al., 2015). Se realizó una búsqueda estructurada en la literatura para identificar marcos de cadena de suministro de servicios interfuncionales y basados en relaciones. Consistió en recuperar todos los artículos revisados por pares disponibles en la base de datos Business Source Premier (a través de EBSCOhost) que incluyeran la cadena “supply AND chain AND service” en sus resúmenes. Ochocientas ochenta y nueve entradas cumplían los criterios, que se redujeron a 409 al filtrar las revistas fuera de las áreas de cadena de suministro, logística, operaciones, manufactura, transporte, marketing y gestión de servicios. Se leyeron los resúmenes de los artículos restantes y 53 pudieron relacionarse con marcos interfuncionales y basados en relaciones. Se leyó el texto completo de los 53 artículos y se realizaron búsquedas de referencias hacia adelante y hacia atrás cuando se identificaron otros artículos relevantes (Prataviera et al., 2020). Asimismo, se analizaron revisiones de literatura existentes sobre el tema de las cadenas de suministro de servicios (Altuntas Vural, 2017; Choudhury et al., 2020; Karadayi-Usta & SerdarAsan, 2014; Liu et al., 2017; Maas et al., 2014; Tokman & Beitelspacher, 2011; Wang et al., 2015). Al final de la búsqueda estructurada, solo dos artículos, Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007), resultaron ser intentos significativos de desarrollar marcos de cadena de suministro de servicios interfuncionales y basados en relaciones. Otros dos marcos (Giannakis, 2011a, 2011b) fueron excluidos de la selección final porque eran adaptaciones del modelo SCOR, se enfocaban en operaciones transaccionales más que en procesos interfuncionales y basados en relaciones, carecían de descripciones suficientemente detalladas para permitir un análisis riguroso, se contradecían entre sí aunque fueron escritos por el mismo autor en el mismo año, y tenían citas que eran una fracción de las de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007).

Cooper et al. (1997, p. 5) afirmaron que un “marco de SCM consiste en tres elementos principales y estrechamente relacionados: procesos empresariales, componentes de gestión y la estructura de la cadena de suministro”. El enfoque de esta investigación fue en los mapas de estructura de la cadena de suministro de servicios y en los procesos de SCM. Los componentes de gestión no fueron abordados porque son necesarios para la implementación e institucionalización de cualquier proceso (Cooper et al., 1997). Por ejemplo, los métodos de control incluyen flujo de caja, EVA, así como estados de pérdidas y ganancias de clientes y proveedores porque miden el rendimiento alcanzado en todos los procesos de SCM. Los 10 componentes de gestión definidos en Cooper et al. (1997) fueron refinados con el tiempo en base a la implementación del marco GSCF y a investigaciones adicionales. Esto resultó en los 11 componentes de gestión incluidos en Lambert (2014), que se aplican a todas las empresas, incluidas las de servicios. Los componentes se clasifican en estructurales y conductuales. Los componentes estructurales incluyen (1) planificación; (2) métodos de control; (3) estructura de flujo de trabajo; (4) estructura organizacional; (5) gestión del conocimiento; y (6) estructura de comunicación, mientras que los componentes conductuales incluyen (7) métodos de gestión; (8) poder y liderazgo; (9) riesgo y recompensa; (10) cultura y actitud; y (11) confianza y compromiso.

A continuación, se presenta una revisión de los marcos de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007) y sus limitaciones.

Marco de Ellram et al. (2004)

El marco propuesto por Ellram et al. (2004) fue el primer intento de transferir las mejores prácticas de la literatura de SCM basada en productos al sector de servicios, y sigue siendo el trabajo más citado sobre el tema. Tres marcos basados en productos, SCOR, GSCF y uno empleado en Hewlett-Packard (Lee & Billington, 1995), fueron evaluados para desarrollar un marco apropiado para una cadena de suministro de servicios. Se determinó que el marco GSCF “proporciona el mejor ajuste para su aplicación a la cadena de suministro de servicios” porque está basado en relaciones y aborda los aspectos interfuncionales de la integración de procesos entre organizaciones, lo cual es clave para las cadenas de suministro de servicios (Ellram et al., 2004, p. 24). Los seis procesos de SCM identificados junto con el flujo de información se muestran en la Figura 2. La principal contribución fue dirigir la atención hacia la importancia de las cadenas de suministro de servicios y la necesidad de investigación, pero el marco propuesto carece de validez empírica y presenta limitaciones conceptuales. Además, no hubo artículos posteriores en los que el marco fuera probado, validado o desarrollado más a fondo.

El marco fue creado mediante un enfoque conceptual, es decir, los procesos fueron adaptados de la literatura sobre cadenas de suministro de productos en base a la intuición y experiencia de los autores. No hay evidencia de que se entrevistaran gerentes u otras personas conocedoras, lo cual habría sido necesario para aumentar la validez del constructo, la validez externa y la confiabilidad de las recomendaciones (Patton, 2014; Yin, 2017). Se utilizó una situación hipotética para ilustrar cómo se aplicaría el marco en una empresa de servicios profesionales. Dada la gran variedad de configuraciones de cadenas de suministro que existen en el sector de servicios, los autores reconocieron la necesidad de probar el marco “para su aplicabilidad y generalización a múltiples entornos de servicios” (Ellram et al., 2004, p. 31). Desafortunadamente, esto nunca se hizo, lo que puede explicar por qué las limitaciones del marco no fueron identificadas ni abordadas en la literatura.

Una premisa fundamental de este marco es que los seis procesos de SCM de servicios deben integrarse entre organizaciones “desde el primer proveedor hasta el cliente final” (Ellram et al., 2004, p. 25). Sin embargo, las flechas en la Figura 2 parecen indicar que solo los clientes y los proveedores de primer nivel están involucrados, y las descripciones de los procesos se centran únicamente en las relaciones diádicas entre un comprador de servicios profesionales y sus proveedores directos. Como ejemplo, los procesos de gestión de la demanda (DM) y de gestión de capacidades y habilidades pasan por alto la importancia de involucrar a clientes y proveedores para identificar desequilibrios en la oferta y la demanda, mitigar incertidumbres y aprovechar recursos y habilidades en toda la cadena de suministro (Adams et al., 2014; Lambert & Enz, 2017). Las diferencias estructurales entre cadenas de suministro basadas en productos y cadenas de suministro de servicios no fueron analizadas, lo cual es una gran debilidad porque la red de organizaciones y las relaciones entre ellas determinan las oportunidades y desafíos para la integración interorganizacional (Cooper et al., 1997).

El marco incluye CRM y SRM, pero no fueron identificados como vínculos en la cadena de suministro ni como imágenes espejo entre sí (Lambert & Pohlen, 2001). Es decir, todas las organizaciones en la cadena de suministro deberían tener un equipo interfuncional de CRM que interactúe con el equipo SRM de cada organización cliente clave. De manera similar, todas las organizaciones deberían tener un equipo interfuncional de SRM que interactúe con el equipo CRM de cada proveedor clave para gestionar todas las relaciones comerciales ascendentes. Este punto se omitió en el marco de Ellram et al. (2004) porque el proceso de gestión de la prestación de servicios se definió como “el lado del comprador de la gestión de relaciones con el cliente” (p. 26) y el proceso de CRM se conceptualizó como “la imagen espejo del proceso de gestión de la prestación de servicios para el cliente” (p. 26). Esta confusión puede haber resultado del hecho de que los autores también estaban evaluando el modelo SCOR aunque concluyeron que el marco GSCF era más relevante para los servicios (es decir, CRM o SRM no forman parte de SCOR). Además, el proceso de SRM de Ellram et al. (2004) no incluye ninguna mención a la segmentación de proveedores, lo cual es clave porque sería poco realista que una organización tuviera niveles similares de relaciones con todas las organizaciones proveedoras (Brewer et al., 2019; Yazdanparast et al., 2010).

Los componentes de gestión son “comunes a todos los procesos empresariales y a los miembros de la cadena de suministro” (Cooper et al., 1997, p. 6), pero Ellram et al. (2004) identificaron algunos como procesos de SCM independientes. Por ejemplo, la gestión del flujo de efectivo fue identificada como un proceso de SCM cuando los flujos de efectivo son una medida de las decisiones tomadas en CRM, SRM y cada uno de los otros procesos. El flujo de efectivo es un método de control que constituye uno de los componentes de gestión. Las habilidades, que forman parte del proceso de “gestión de capacidades y habilidades”, son necesarias y deben aprovecharse en todos los procesos de SCM como parte de la gestión del conocimiento, un componente de gestión, razón por la cual es importante considerarlas al desarrollar un marco de SCM. Asimismo, la “gestión del flujo de información”, que se muestra como un flujo en la Figura 2 con los seis procesos, se describe como el primer proceso en el artículo. Sin embargo, el flujo de información permite la comunicación, planificación y coordinación en cada proceso de SCM y entre los miembros de la cadena de suministro. Es un habilitador, no un proceso.

La descripción de los procesos y la ilustración de cómo se aplicarían en la adquisición de servicios profesionales se centran en aspectos operativos (es decir, las actividades del día a día) pero carecen de orientación sobre los aspectos estratégicos que son necesarios para facilitar su implementación. Además, no existe un proceso para gestionar la innovación aprovechando las capacidades que existen en la cadena de suministro, análogo al proceso de PD&C en el marco GSCF (Cooper et al., 1997). Esta es una omisión importante debido a la relevancia de la gestión de la innovación en contextos empresariales modernos y la literatura que existe sobre innovación en servicios (Berry et al., 2006; Germain, 1996; O'Cass & Wetzels, 2018). Aunque la participación interfuncional se define como uno de los pilares de SCM, no está claro por qué las únicas funciones específicamente identificadas en la Figura 2 son compras y finanzas. La proximidad de la función de compras al proveedor en la figura parece sugerir que compras es la única función que interactúa con el proveedor. Es similar a la función de finanzas y el cliente. De hecho, todo el marco adopta la perspectiva de un gerente de adquisiciones, como si la función de adquisiciones fuera la única que debería liderar la implementación de procesos de SCM. Mientras que otras funciones como TI, recursos humanos, ingeniería y salud y seguridad ambiental se sugieren como stakeholders internos, marketing y ventas brillan por su ausencia.

Marco de Baltacioglu et al. (2007)

El segundo marco de cadena de suministro de servicios más citado es el IUE-SSCM propuesto por Baltacioglu et al. (2007). Se derivó del trabajo de Ellram et al. (2004), pero los autores no explicaron las limitaciones de ese marco ni por qué los procesos necesitaban ser modificados. El modelo SCOR no se consideró adecuado para contextos de servicios porque su configuración secuencial de procesos no se ajusta a la naturaleza simultánea de los servicios (Baltacioglu et al., 2007). Este marco define un mapa de estructura de cadena de suministro y un conjunto de procesos diferentes a los de Ellram et al. (2004), aunque tres procesos (CRM, SRM y DM) tienen los mismos nombres y los tres existen en el marco GSCF. La estructura es una relación triádica compuesta por un cliente final, un proveedor de servicios principal y un proveedor de servicios de apoyo que se unen durante un intercambio de servicios. Un ejemplo proporcionado por los autores es un paciente que busca tratamiento de una enfermedad en un hospital (es decir, el proveedor de servicios principal) que recibe servicios de uno de los proveedores de servicios de apoyo del hospital como un médico, un laboratorio o una operación quirúrgica. Este ejemplo pone en duda la utilidad del marco porque las consultas médicas, pruebas de laboratorio y procedimientos quirúrgicos normalmente son realizados por empleados del hospital y con recursos del hospital en lugar de por una entidad externa de la cadena de suministro. Como tal, estarían actuando como miembros de un equipo interfuncional del hospital que brinda el servicio al cliente.

Se utilizó un enfoque conceptual que combinó la literatura previa con las opiniones de los autores para desarrollar el marco. No se aplicó fundamentación empírica ni medidas de confiabilidad como se recomienda para la investigación inductiva (Yin, 2017). El marco se ilustra con una aplicación hipotética en el sector de la salud, pero no hay evidencia de aportes de profesionales de la industria. Incluye seis procesos de SCM de servicios, como se muestra en la Figura 3.

La interacción simultánea de un proveedor principal y un proveedor de apoyo en el intercambio de servicios con el cliente final es única de este marco, aunque la pregunta sigue siendo: ¿Es esta una característica exclusiva del sector de servicios? Los productos son creados y entregados con la participación de múltiples organizaciones en diferentes niveles de la cadena de suministro. Por lo tanto, podría argumentarse que cuando un cliente final interactúa con un producto, está recibiendo indirectamente servicios (es decir, valor) de todas las empresas que participaron en su creación y entrega. A diferencia de la SDL, Baltacioglu et al. (2007) sostienen que la gestión de los flujos de productos (es decir, objetos tangibles), aunque esencial para la prestación de servicios, “no es el objeto de las cadenas de suministro de servicios sino de aquellas orientadas a la manufactura” (p. 113).

El enfoque del marco está en el cliente final y sus proveedores directos (principal y de apoyo), pero no hay explicación de cómo debe gestionarse la cadena de suministro aguas arriba en toda la red de relaciones B2B. Por ejemplo, los procesos de CRM y gestión del proceso de pedidos se muestran conectando únicamente al proveedor principal de servicios y al cliente final (Figura 3). Esto omite la importancia en las relaciones B2B de que los equipos de CRM de los proveedores interactúen con los equipos de SRM de los clientes clave para convertirse en los vínculos que mantienen unida la cadena de suministro. El CRM es un proceso interfuncional, donde “todas las unidades de negocio, desde marketing hasta recursos humanos, son responsables de su implementación eficiente” (Baltacioglu et al., 2007, p. 113). Sin embargo, la premisa de interfuncionalidad se aplica solo a relaciones B2B. En una cadena de suministro en la que el cliente final es un individuo, como la que se propone en este marco, no existe un único cliente final que tenga un equipo interfuncional para interactuar con los proveedores, aunque sí habrá un equipo interfuncional de CRM responsable de definir cómo se atienden los diferentes segmentos de clientes finales. Además, la descripción del proceso de CRM incluye actividades relacionadas con la colocación y gestión de pedidos de clientes y CSM, que son redundantes con las actividades incluidas en la gestión del proceso de pedidos. Las actividades de segmentación y focalización de proveedores, que han demostrado ser esenciales para asignar recursos de manera efectiva (Brewer et al., 2019), no están incluidas en el proceso de SRM y la medición del desempeño del servicio es solo interna a la empresa focal.

La gestión del proceso de pedidos se considera un proceso clave de SCM que implica la preparación de pedidos, transmisión de pedidos, ingreso de pedidos, cumplimiento de pedidos y estado de pedidos. Aunque estas actividades son importantes y requieren aportes de varias funciones, no se consideran estratégicas en otros marcos (Ellram et al., 2004; Lambert, 2014). Una indicación de que no existe un valor potencial significativo sin explotar en las actividades de procesamiento de pedidos es que se están volviendo altamente automatizadas (Yang et al., 2020). En el marco GSCF, el proceso de OF se extiende más allá de las actividades de procesamiento de pedidos para incluir el diseño de una red de distribución física y la entrega de productos de acuerdo con acuerdos de producto/servicio preestablecidos. Las actividades de procesamiento de pedidos no están incluidas en el marco de Ellram et al. (2004) (excepto la facturación en el proceso de gestión de la prestación de servicios).

El proceso de DM se definió como la anticipación y gestión de la demanda de los clientes, pero no se reconoce cómo debe equilibrarse la demanda con la oferta. Los autores afirmaron que “la previsión, determinación y planificación de la demanda son previas a la prestación real del servicio” debido a las características únicas de los servicios (Baltacioglu et al., 2007, p. 115). Pero DM también es necesario antes de la entrega de productos con el fin de cumplir con los objetivos de servicio. De hecho, la planificación, un componente de gestión, es necesaria para la implementación exitosa de cada proceso. Quizás como resultado de usar los marcos de SCOR y Ellram et al. (2004) como bases para su marco, no existe un proceso enfocado en gestionar y aprovechar las capacidades de innovación que existen entre los miembros de la cadena de suministro a pesar de la importancia de la innovación en las industrias de servicios.

En resumen, los marcos de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007) son conceptuales y no están basados en investigación empírica. Cada uno fue creado para un sector de servicios específico, servicios profesionales en un caso y salud en el otro, y la aplicabilidad dentro o fuera de estos sectores es cuestionable. Los marcos confiables de SCM deben incluir tres elementos principales e interrelacionados: (1) procesos empresariales, (2) mapas de estructura de la cadena de suministro y (3) componentes de gestión (Cooper et al., 1997). Los dos marcos tienen seis procesos, tres con el mismo nombre: CRM, SRM y DM, que aparecen en el marco GSCF. Muchos de los procesos tienen elementos clave ausentes y las descripciones no son completas ni precisas, lo que dificulta la implementación. No existe un proceso para gestionar la innovación a lo largo de la cadena de suministro. Ambos marcos están pensados para ser interfuncionales, pero no está claro qué funciones deben estar involucradas en SCM y las descripciones de cómo deben participar en cada proceso son insuficientes. Los mapas de estructura de la cadena de suministro de servicios fueron ignorados en Ellram et al. (2004) y truncados en el caso de Baltacioglu et al. (2007), lo que limita la capacidad de identificar las oportunidades y desafíos para la integración interorganizacional. Además, las definiciones de SCM utilizadas en los dos marcos presentan problemas: Ellram et al. (2004, p. 25) definen SCM como “la gestión de la información, procesos, capacidad, desempeño del servicio y fondos desde el primer proveedor hasta el cliente final”. La gestión de capacidad y la gestión de flujo de efectivo son dos de los seis procesos de gestión incluidos en el marco. No está claro por qué capacidad y fondos se mencionan como partes separadas de la definición y no están cubiertos en la palabra “procesos” como los otros cuatro. Un defecto similar se encuentra en la definición de Baltacioglu et al. (2007). Estas inexactitudes aumentan la confusión sobre la definición y el alcance de SCM. Un resumen de los dos marcos y sus limitaciones se presenta en la Tabla 1. La falta de investigación sobre la estructura de las cadenas de suministro de servicios y la confusión sobre los procesos clave que deben implementarse para integrar las cadenas de suministro de servicios son vacíos en la literatura que deben abordarse. Los ejecutivos en organizaciones de servicios no tienen un marco confiable que los guíe en la implementación de procesos de SCM interfuncionales e interorganizacionales para alcanzar todos los beneficios de la integración de la cadena de suministro. La metodología de investigación se explica en la siguiente sección.

METODOLOGÍA

La metodología de investigación consistió en entrevistas individuales, grupos focales y reuniones grupales con ejecutivos para recopilar, analizar y validar datos empíricos durante un período de 19 meses en 2018 y 2019. Cada iteración de la investigación se construyó sobre la anterior utilizando enfoques de comparación constante y búsqueda de patrones (Glaser & Strauss, 1967; Patton, 2014). En total, 31 ejecutivos participaron en la investigación. Muchos de ellos estuvieron involucrados en más de una entrevista, grupo focal y/o reunión grupal. Los ejecutivos representaron a 13 empresas de servicios: aerolínea, banca, alquiler de autos, tarjeta de crédito, comercio minorista de comestibles, proveedor de atención médica, entrega de paquetes, finanzas personales, chárter de jets privados, servicios profesionales, restaurante, comercio minorista y servicios de alimentos. Representaban funciones como adquisiciones, ventas, marketing, planificación, análisis, TI, operaciones, estrategia, gestión de proyectos e ingeniería. Sus títulos incluían gerente, director, vicepresidente asociado, vicepresidente y vicepresidente senior. Nueve de las empresas eran globales y cuatro servían solo al mercado estadounidense. Todas menos una tenían ventas superiores a 1.000 millones de dólares. Nueve tenían ingresos de más de 10.000 millones de dólares y tres de esas empresas tenían ingresos superiores a 50.000 millones de dólares. La información sobre la industria, el alcance geográfico y los ingresos de las empresas que participaron en la investigación se presenta en la Tabla 2. Además, la tabla muestra las etapas de la investigación en las que estuvieron representadas las empresas (es decir, validación de la propuesta, entrevistas para desarrollar los mapas de estructura de la cadena de suministro e identificar los procesos de SCM de servicios, grupos focales y reuniones grupales). No todas las 13 empresas estuvieron involucradas en cada fase de la recopilación de datos debido al momento en que fueron reclutadas para implementar un muestreo intencional y la dificultad de coordinar los horarios de los ejecutivos.

Los enfoques de recopilación de datos utilizados para las entrevistas, los grupos focales y las reuniones grupales se describen a continuación. Luego, se explican las técnicas de análisis de datos cualitativos y las medidas utilizadas para aumentar la solidez de los resultados.

Entrevistas individuales

El propósito de las entrevistas fue doble: (1) construir los mapas de estructura de la cadena de suministro de las empresas, y (2) ser un primer paso hacia la identificación de los procesos clave de SCM de servicios. Se llevaron a cabo con 19 ejecutivos de nueve empresas de servicios (Tabla 2). De las nueve empresas que participaron en la parte de mapeo de la cadena de suministro de la investigación, siete servían a mercados globales y dos tenían ingresos superiores a 50 mil millones de dólares.

Los mapas de estructura de la cadena de suministro de servicios se construyeron para determinar las similitudes y diferencias con los mapas de estructura de cadenas de suministro de productos que están disponibles en la literatura, y para abordar la pregunta de investigación 1: ¿Existe una distinción entre los mapas de estructura de cadenas de suministro de servicios y de productos? No se utilizó un cuestionario formal en esta parte de la entrevista. Comenzando con la empresa de servicios focal (la empresa en la que se realizaban las entrevistas), se pidió a los ejecutivos que identificaran las categorías de clientes de primer nivel y las categorías de proveedores de primer nivel. Luego, indagamos sobre categorías de clientes más allá del primer nivel si existían hasta llegar a los clientes finales y luego consideramos proveedores más allá del segundo nivel. Cuando los mapas de cadena de suministro se desarrollan para ser usados por una empresa específica, deben identificar proveedores y clientes individuales por nombre en lugar de agregarlos en categorías como proveedores de TI, e incluir información sobre volúmenes, costos, rentabilidad u otra información relevante que sea útil para identificar vínculos críticos de relaciones, oportunidades de mejora y riesgos en la cadena de suministro (Lambert, 2014). Para esta investigación, ese nivel de detalle no era necesario ya que nuestro objetivo era usar mapas de empresas individuales para desarrollar mapas genéricos para empresas de servicios y habría hecho que los mapas fueran irrazonablemente complejos sin beneficio.

Cuando fue necesario, los mapas se refinaron y verificaron a medida que se entrevistaban nuevos ejecutivos de la organización y mediante llamadas telefónicas de seguimiento. Se crearon un total de nueve mapas y las empresas representaban las industrias de aerolínea, alquiler de autos, tarjeta de crédito, servicios financieros, proveedor de atención médica, entrega de paquetes, finanzas personales, chárter de jets privados y servicios profesionales. La parte de construcción de mapas de la investigación se detuvo con la novena empresa porque se observaban las mismas características de mapa, lo que nos dio confianza de que la tipología de estructuras de redes de cadena de suministro había alcanzado saturación (Saunders et al., 2018). Es decir, llegamos a un punto en el análisis en el que muestrear más empresas no generaría ideas nuevas para responder la pregunta de investigación 1.

Los mapas fueron desarrollados durante las entrevistas y no fueron tema de discusión en los grupos focales, ya que solo las personas empleadas por una empresa específica tendrían conocimiento sobre la red de cadena de suministro de esa empresa. Las entrevistas, los grupos focales y las reuniones grupales se utilizaron para abordar la pregunta de investigación 2 (es decir, cuáles son los procesos de un marco de SCM de servicios) porque ofrecieron la oportunidad de que ejecutivos de un conjunto diverso de empresas alcanzaran consenso sobre el número de procesos y sus descripciones.

Las entrevistas también se utilizaron para identificar los procesos clave de SCM de servicios. Comenzaron con una visión general de los objetivos de la investigación y una breve descripción de los procesos en los marcos de GSCF, Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007). Se utilizó un enfoque de entrevista semiestructurada (Miles et al., 2019) guiado por un cuestionario que cubría aspectos de (1) CRM, (2) SRM, (3) Gestión de Capacidad, (4) DM, (5) CSM, (6) SDM, (7) PD&C, (8) RM y (9) otros procesos tomados de los marcos GSCF (Lambert & Enz, 2017), Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007) (Apéndice). Las entrevistas normalmente duraban 60 minutos o más. Fueron grabadas en audio, transcritas y almacenadas en una base de datos de investigación. El cuestionario y el enfoque de las entrevistas se ajustaron con el tiempo para abordar temas imprevistos de interés que surgieron durante entrevistas previas, los grupos focales o las reuniones grupales (Patton, 2014).

Grupos focales y reuniones grupales

Se diseñaron dos grupos focales para complementar las entrevistas individuales siguiendo las recomendaciones de Morgan (1997) y Krueger y Casey (2014). El objetivo era crear un ambiente en el que ejecutivos de diferentes empresas de servicios y funciones pudieran interactuar con los investigadores para intercambiar ideas, reaccionar y construir sobre las respuestas de otros miembros del grupo (Krueger & Casey, 2014). Esto favoreció la generalización del marco y de los procesos de la cadena de suministro de servicios porque los grupos focales proporcionan evidencia directa sobre las similitudes y diferencias en las opiniones de los participantes, a diferencia de las entrevistas individuales en las que las comparaciones se hacen a posteriori entre declaraciones separadas de cada entrevistado (Morgan, 1997). Cinco ejecutivos de tres empresas de servicios participaron en el primer grupo focal y seis ejecutivos de cuatro empresas de servicios en el segundo. Dos investigadores facilitaron cada sesión. El cuestionario semiestructurado mostrado en el Apéndice se utilizó para generar discusión por tema y recopilar datos consistentes sobre las múltiples perspectivas aportadas por los grupos heterogéneos (Patton, 2014). Para minimizar el sesgo de deseabilidad social y de endogrupo (así como el sesgo de aceptación del moderador y el sesgo de exageración), verificamos pistas como ejecutivos negando tener desafíos y deficiencias en la cadena de suministro, brindando respuestas parciales o vagas, elogiando excesivamente las opiniones de otros y usando lenguaje corporal inconsistente (Bergen & Labonté, 2020; Krueger & Casey, 2014). Estos tipos de sesgo no fueron un problema importante en los grupos focales, porque las sesiones se realizaron en un entorno seguro, las empresas representadas no eran competidoras ni tenían una relación comercial, y los gerentes estaban interesados en intercambiar ideas y aprender unos de otros. Además, el tema de la investigación no era controversial, lo cual favoreció un entorno no confrontacional. Un problema potencial en las reuniones de grupos focales es que algunos ejecutivos pueden ser más expresivos que otros. Para minimizar el riesgo de “sesgo de respuesta dominante” (Greenbaum, 2000), redirigimos preguntas y pedimos comentarios a cada participante para asegurarnos de que todas las opiniones fueran consideradas. Los investigadores intervinieron con sondeos cuando se consideró necesario mayor explicación, discusión o profundidad. Los grupos focales proporcionaron una amplia base de información y consenso sobre los procesos que deberían incluirse en un marco de SCM de servicios y las descripciones de procesos.

Se realizaron dos reuniones grupales con seis meses de diferencia para obtener retroalimentación sobre el progreso de la investigación y buscar consenso sobre los procesos identificados. En la primera reunión participaron 11 ejecutivos que representaban a cinco empresas de servicios, y en la segunda seis ejecutivos que representaban a tres empresas de servicios. Las reuniones comenzaron con una presentación de los investigadores sobre los objetivos de la investigación y los hallazgos obtenidos de las entrevistas y grupos focales más recientes. Tras la presentación, los ejecutivos participaron en discusiones abiertas brindando sus puntos de vista y sugerencias de aclaración. Las mismas estrategias utilizadas para prevenir sesgos de los participantes en los grupos focales se aplicaron durante las reuniones grupales. Se tomaron notas y se incluyeron en la base de datos de investigación para un análisis posterior.

Análisis

Los datos recopilados en las entrevistas, grupos focales y reuniones grupales fueron grabados en audio, transcritos y analizados utilizando un enfoque de teoría fundamentada (Mello & Flint, 2009; Strauss & Corbin, 1998). Usando la técnica de codificación abierta y seleccionando frases como unidad de registro, uno de los investigadores inició el análisis asignando códigos (es decir, etiquetas que proporcionan unidades de significado a datos descriptivos) a las citas y conceptos relevantes que aparecieron en las transcripciones (Miles et al., 2019; Strauss & Corbin, 1998). El sistema de codificación surgió de los datos cualitativos y no fue predefinido. Además, los códigos no eran estáticos, se revisaron y refinaron a medida que avanzaba el análisis y se disponía de nueva información (una técnica llamada comparación constante), lo que ayudó a mantener los códigos consistentes entre los casos (Strauss & Corbin, 1998). Para aumentar la confiabilidad de los resultados, el esquema final de codificación fue verificado de manera independiente por el otro investigador, quien clasificó las citas de los gerentes según los códigos que habían surgido durante la codificación abierta. Cuando se encontraron discrepancias, se investigaron las razones y se contactó a los ejecutivos para aclaración. En un segundo paso, los códigos se organizaron aún más en categorías considerando cómo los hallazgos (es decir, patrones teóricos) coincidían entre las transcripciones (Miles et al., 2019). Las categorías de nivel 1 correspondían principalmente a los diversos procesos de SCM de servicios identificados con los gerentes (por ejemplo, CRM, SRM, CSM, DM), mientras que los subcódigos (categorías de nivel 2 y superiores) consistían en temas específicos discutidos sobre cada proceso. Por ejemplo, el código de nivel 1 “proceso de CRM” incluía subcódigos de nivel 2 como “definición”, “interfuncionalidad”, “subprocesos”, “implementación”, “alcance”, “membresía” y otros. El código “definición” capturaba los intentos de los ejecutivos de definir el proceso de CRM. El código “interfuncionalidad” se asignaba a citas que se referían a aspectos interfuncionales del proceso de CRM, por ejemplo, el vicepresidente de Sourcing y Gestión de Proveedores de la empresa de tarjetas de crédito declaró: “Donde Compras impacta las relaciones con nuestros clientes clave es al traerles nuevas ideas innovadoras que estamos obteniendo de nuestros proveedores aguas abajo.” El análisis de contenido de las transcripciones de entrevistas fue asistido por el software de análisis cualitativo MaxQDA (VERBI Software, 2019) y los resultados se almacenaron en la base de datos de investigación. Se identificaron 11 categorías de nivel 1 y 40 categorías de nivel 2 con un total de 286 citas asignadas a ellas. El análisis combinado de las entrevistas, grupos focales y reuniones grupales permitió la identificación de los procesos de SCM que aplican en entornos de servicios y sus características, en comparación con los incluidos en los marcos de GSCF, Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007). El esquema de codificación que resultó del análisis se convirtió en la base de los hallazgos reportados más adelante en el artículo.

Para aumentar la confiabilidad de los hallazgos, el diseño de la investigación siguió las recomendaciones de la literatura de análisis de datos cualitativos (Kaufmann & Denk, 2011; Miles et al., 2019; Patton, 2014). La validez de constructo se estableció utilizando una secuencia de tres tipos diferentes de métodos de recolección de datos, que se construyeron uno sobre otro, estableciendo una cadena de evidencia entre conceptos, y haciendo que un subconjunto de ejecutivos participara en más de un tipo de evento de recolección de datos. La validez interna se controló mediante la comparación de patrones y el abordaje de explicaciones rivales a lo largo de las diferentes fases de la investigación, así como mediante el uso de técnicas de análisis de contenido para identificar los elementos del marco. La validez externa se aumentó relacionando los hallazgos con la literatura y comparando entre industrias de servicios. La confiabilidad se mejoró desarrollando un protocolo de investigación para cada enfoque de recolección de datos y una base de datos que permitiera la trazabilidad de los resultados.

HALLAZGOS

Para responder a las dos preguntas de investigación (1) ¿Existe una distinción entre los mapas de estructura de cadenas de suministro de servicios y de productos? y (2) ¿Cuáles son los procesos de un marco de SCM de servicios? analizamos la estructura de las cadenas de suministro de servicios y los procesos necesarios para la integración interfuncional e interorganizacional. Primero describimos los hallazgos relacionados con los mapas de estructura de la cadena de suministro.

Mapas de estructura de la cadena de suministro

El análisis de los nueve mapas de cadena de suministro reveló que las estructuras de cadena de suministro son similares para empresas de servicios y empresas basadas en productos. Los mapas de las compañías de tarjeta de crédito, finanzas personales y entrega de paquetes se utilizan para ilustrar los hallazgos.

La Figura 4 muestra a la compañía de tarjetas de crédito como la empresa focal y su red de organizaciones de clientes y proveedores estructurada en niveles. Debido al gran número de clientes y proveedores de primer nivel, solo se representan categorías de entidades corporativas. Para la empresa focal, las ubicaciones físicas de más de 80 oficinas globales, así como su red de centros de datos e instalaciones de operaciones, no se muestran. Al igual que las ubicaciones de las instalaciones de una empresa como oficinas de ventas o plantas de manufactura en un mapa de cadena de suministro de productos, se encuentran dentro del recuadro de la empresa focal y no se muestran en el mapa de alto nivel de relaciones. Cada empresa se considera la empresa focal en su propia cadena de suministro, con proveedores y clientes participando potencialmente en múltiples cadenas de suministro. Pero este nivel de complejidad no se muestra en el mapa.

El canal principal en la red de clientes consiste en instituciones financieras como grandes bancos que emiten tarjetas de crédito en nombre de la compañía de tarjetas de crédito. Los grandes bancos emisores interactúan con los clientes finales gestionando servicios como solicitudes y aprobaciones; distribución de tarjetas; decisiones sobre términos, límites y beneficios de crédito; cobro de pagos de tarjetahabientes; y la ejecución de actividades de servicio al cliente. Los clientes finales utilizan la tarjeta en establecimientos comerciales para realizar compras. En el momento de la transacción, la red de TI de la compañía de tarjetas de crédito facilita la comunicación entre el comerciante, el banco del comerciante (es decir, banco adquirente) y el banco del cliente final (es decir, banco emisor) para autorizar, autenticar, compensar y liquidar la transacción. Las cuentas corporativas de tarjetas de crédito se crean y gestionan conjuntamente entre la compañía de tarjetas de crédito y los grandes bancos.

Un segundo canal consiste en pequeños bancos y cooperativas de crédito que emiten tarjetas de crédito a sus clientes. En este caso, los agregadores de pagos centralizan el procesamiento de transacciones con la compañía de tarjetas de crédito para lograr economías de escala. En ambos canales, la interacción entre los clientes finales y la compañía de tarjetas de crédito está mediada por bancos y establecimientos comerciales, lo que convierte a la compañía de tarjetas de crédito en una organización B2B. El vínculo B2C que se muestra en la figura representa la relación creada por la compañía de tarjetas de crédito con el cliente final mediante campañas de marca y comerciales.

La red de proveedores consiste en más de 6500 proveedores de primer nivel, que representan las siguientes categorías: proveedores de red que suministran capacidades de conectividad de TI; productos y servicios que incluyen aerolíneas, hoteles y compañías de alquiler de autos que brindan productos y servicios que los clientes de tarjetas de crédito pueden canjear como recompensas de lealtad; proveedores de tecnología que proporcionan infraestructura y servicios de TI; bienes raíces; marketing; legales; y otros. Más allá del primer nivel, el número de proveedores crece exponencialmente, por lo que las categorías específicas de proveedores de segundo y tercer nivel no se muestran en la Figura 4. La posición de la compañía de tarjetas de crédito en el medio de la cadena de suministro es similar a la de un fabricante de bienes de consumo en una cadena de suministro basada en productos, donde la cadena de suministro se asemeja a un árbol desarraigado con el sistema de raíces representando la red de proveedores y las ramas del árbol representando la red de clientes.

El mapa de la estructura de la cadena de suministro de la compañía de finanzas personales se muestra en la Figura 5. La empresa posee más de 15,000 sucursales que atienden a clientes finales sin intermediarios B2B. Las sucursales son similares a las ubicaciones de tiendas minoristas de empresas como Carrefour y Walmart y no se muestran en el mapa. Las principales categorías de proveedores de primer nivel fueron proveedores de TI, servicios de datos, capacitación, consultoría, marketing, bienes raíces, legales y otros. La estructura de la cadena de suministro aguas arriba es similar en complejidad y tipo de vínculos a la de la compañía de tarjetas de crédito. Para esta empresa, la red de proveedores es análoga al sistema de raíces de un árbol, como la cadena de suministro de un minorista con múltiples ubicaciones en un entorno basado en productos.

La Figura 6 muestra el mapa de la cadena de suministro de la compañía de entrega de paquetes, que es la empresa focal en el centro de su propia cadena de suministro de servicios y un integrador logístico en los vínculos de las cadenas de suministro de productos de sus clientes. Los clientes de primer nivel incluyen organizaciones como grandes fabricantes, cuentas gubernamentales, empresas de comercio electrónico, minoristas, logística de repuestos, pequeñas y medianas empresas, atención médica, oficinas legales y empresas de transporte que dependen de las capacidades logísticas de la compañía de entrega de paquetes para entregar sus productos y ofrecer servicios adicionales como devoluciones y seguimiento de envíos. Existe un vínculo entre la empresa focal y los clientes finales que representa instancias en las que interactúan directamente, por ejemplo: cuando un cliente final recibe un paquete del conductor de la empresa, visita una tienda con la marca de la empresa para usar cualquiera de los servicios de envío de paquetes o accede a servicios disponibles en el sitio web de la empresa. Además, existe una interacción indirecta con los clientes finales a través de campañas de marca y comerciales lanzadas por la compañía de entrega de paquetes. Las categorías de proveedores de primer nivel son proveedores de aeronaves, compañías de alquiler de vehículos, fabricantes de piezas, materiales de embalaje, fabricantes de camiones y automóviles, proveedores de TI, proveedores de combustible, bienes raíces, proveedores de mano de obra temporal y otros. En este caso, el mapa de la cadena de suministro muestra una combinación de canales B2B y B2C, similar a las empresas basadas en productos con ambos canales como Adidas, Apple y Dell.

Cada una de las nueve cadenas de suministro mapeadas tiene características únicas, pero existen características comunes que se pueden encontrar en las cadenas de suministro de empresas basadas en productos. Por ejemplo, la empresa de servicios focal puede ocupar diferentes posiciones en la cadena de suministro dependiendo de su modelo de negocio: (1) puede tener un vínculo directo con los clientes finales como la empresa de finanzas personales o un minorista en una cadena de suministro basada en productos; (2) puede tener una relación indirecta con los clientes finales mediada por uno o más intermediarios como la compañía de tarjetas de crédito, lo cual es similar a un fabricante que vende productos a través de una red de mayoristas y minoristas; (3) puede tener una influencia mínima en los clientes finales, como es el caso de un proveedor de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) que apoyan las operaciones de un fabricante aguas arriba en una cadena de suministro basada en productos; o (4) puede ser una combinación de estas tres configuraciones en forma de diferentes canales comerciales. Los nueve mapas sugieren que la estructura de la cadena de suministro está determinada por la posición de la empresa focal en la cadena de suministro y su red de relaciones interorganizacionales más que por si es una empresa de servicios o una empresa de productos, lo cual respalda la SDL.

Las organizaciones que tienen una relación sólida con los clientes finales suelen ocupar una posición de poder en la cadena de suministro (Ailawadi, 2001). Los hallazgos muestran que las empresas de servicios que no tienen un canal B2C directo pueden desarrollar relaciones con los clientes finales mediante el uso de marca, publicidad y otras tácticas de marketing. Por ejemplo, la compañía de tarjetas de crédito y la empresa de entrega de paquetes están entre las 50 compañías con las marcas globales más valiosas (Forbes, 2021). Esta estrategia también es utilizada por empresas manufactureras. Intel ha creado lealtad con los clientes finales con su estrategia de marca Intel-Inside. Empresas como Coca-Cola y GE han tenido éxito en construir relaciones sólidas con los clientes finales incluso cuando no tienen canales B2C directos.

La naturaleza de los intercambios entre entidades en los mapas no pudo clasificarse como puramente basada en productos o en servicios. Por ejemplo, el servicio prestado por la compañía de alquiler de autos tanto a clientes individuales como corporativos tiene al automóvil como un componente físico importante. Otros intercambios en esa misma cadena de suministro tienen menos elementos físicos, como el vínculo entre la compañía de alquiler de autos y sus proveedores de seguros. De manera similar, los intercambios interorganizacionales en una cadena de suministro típica basada en productos, como la fabricación de acero, incluyen componentes de servicios que deben ser gestionados por la empresa, por ejemplo, transporte y servicio al cliente. Por lo tanto, encontramos apoyo para la SDL del marketing donde el servicio se conceptualiza como la unidad básica de intercambio y los productos son mecanismos que facilitan la prestación de servicios (Vargo & Lusch, 2004). Ampliando la literatura sobre marketing de servicios al SCM, proponemos que no existen cadenas de suministro de servicios y cadenas de suministro de productos, sino cadenas de suministro con vínculos que tienen diversos grados de tangibilidad (Giannakis, 2011a; Zeithaml & Bitner, 1996).

La complejidad y los enfoques utilizados para mitigarla fueron otra característica común de las cadenas de suministro de productos y de servicios. Aunque la mayoría de las definiciones de cadena de suministro llaman a la gestión de las cadenas de suministro de extremo a extremo (LeMay et al., 2017), la realidad es que gestionar a todos los proveedores hasta el punto de origen y a todos los clientes hasta el punto de consumo es abrumador e ineficaz. Los ejecutivos que participaron en el desarrollo de los mapas de cadenas de suministro de servicios dejaron claro que no todas las relaciones interorganizacionales se gestionaban al mismo nivel, y más allá del primer nivel puede que no se gestionen en absoluto. Esto está en línea con el marco GSCF basado en productos en el cual las cadenas de suministro se gestionan vínculo por vínculo, relación por relación. La implementación del SCM implica identificar a los miembros de la cadena de suministro, determinar el nivel de gestión aplicado a cada vínculo e implementar los procesos que deben vincularse con cada uno de los miembros clave de la cadena de suministro (gestionando más allá del primer nivel cuando sea apropiado) (Cooper et al., 1997).

Es poco realista considerar una empresa focal que no comparta ninguno de sus proveedores y clientes con sus competidores. La compañía de tarjetas de crédito utiliza los mismos proveedores de red que sus competidores, y muchos comerciantes aceptan tarjetas de crédito de más de una compañía. La compañía aérea tiene los mismos proveedores de aeronaves que sus competidores. Cuando la competencia por clientes y proveedores es intensa, la gestión de las relaciones en la cadena de suministro se convierte en una capacidad fundamental para obtener una ventaja competitiva. Los marcos de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007), así como el marco GSCF al que hacen referencia, incluyen los procesos de CRM y SRM. El marco GSCF deja claro que estos dos procesos forman los vínculos en la cadena de suministro, algo que pasaron por alto tanto Ellram et al. (2004) como Baltacioglu et al. (2007).

En resumen, los nueve mapas muestran que las estructuras de las cadenas de suministro de empresas de servicios son similares a las estructuras de empresas basadas en productos. De hecho, los mapas genéricos utilizados en el marco GSCF para ilustrar las diferentes estructuras de empresas manufactureras y minoristas basadas en productos pueden usarse para describir las estructuras de cadenas de suministro de servicios (Figura 7). Los mapas de las empresas de aerolíneas, alquiler de autos, tarjetas de crédito, servicios financieros, entrega de paquetes, chárter de jets privados y servicios profesionales pueden ser representados por el mapa genérico de empresas manufactureras mostrado en la Figura 7, ya que todas estas empresas tenían múltiples niveles de clientes y proveedores. Los mapas de la empresa de finanzas personales y del proveedor de atención médica pueden ser representados por el mapa de cadena de suministro de minoristas en la Figura 7, ya que sus clientes eran clientes finales y existían múltiples niveles de proveedores. Las nueve empresas de servicios utilizaron proveedores de productos para entregar sus propuestas de valor a los clientes, lo cual respalda la SDL (Lusch, 2011). Nuestra investigación confirma que las estructuras de las cadenas de suministro de productos y servicios no son significativamente diferentes. En la siguiente sección, describimos los procesos clave en las cadenas de suministro de servicios y cómo difieren de los existentes en los marcos de SCM.

FIGURA 7 - Mapas genéricos de estructura de cadena de suministro para un fabricante y un minorista (Fuente: Lambert, 2014)

Procesos de gestión de la cadena de suministro de servicios

Los ejecutivos que participaron en la investigación consideraban que la implementación de procesos empresariales que integren funciones internas y las funciones de organizaciones clave a lo largo de la cadena de suministro era importante para lograr competitividad y rentabilidad en las cadenas de suministro de servicios. Un ejecutivo de la compañía de alquiler de autos dijo: “El servicio que ofrecemos a nuestros clientes es la calidad de nuestros procesos. La gestión de procesos siempre ha sido importante, ¡pero ahora es mucho más importante!” Los procesos de SCM interfuncionales e interorganizacionales fueron vistos como una fuente de capacidades y los principales mecanismos mediante los cuales se intercambian servicios para co-crear valor. Por ejemplo, en una sesión de grupo focal los ejecutivos coincidieron en que “los equipos de procesos interfuncionales vinculan más estrechamente a los proveedores con los clientes. Si los proveedores tienen una mejor comprensión de tus clientes y de tu estrategia, estarán mucho mejor preparados para aprovechar sus capacidades y traerte ideas que te ayuden a hacer un mejor trabajo.” La Figura 8 ilustra el marco de la cadena de suministro de servicios que se desarrolló en esta investigación. Representa una estructura simplificada de red de cadena de suministro, el flujo de información y seis procesos de SCM de servicios: CRM, SRM, CSM, DM, gestión de la prestación de servicios (SDM) y desarrollo y comercialización de servicios (SD&C).

Al igual que en las empresas basadas en productos, las funciones internas de las empresas de servicios están estructuradas en silos. Los ejecutivos coincidieron en que “es absolutamente difícil gestionarlas [los silos]” debido a métricas disfuncionales y competencia. Se pidió a los ejecutivos que identificaran las principales funciones en sus empresas, pero las respuestas variaron. Ventas, marketing, TI, finanzas, operaciones y compras fueron mencionadas con mayor frecuencia, por lo que se incluyeron en la Figura 8 como silos dentro de la empresa focal para representar la falta de integración entre funciones. La implementación del marco requeriría que los ejecutivos identificaran las principales funciones en sus propias organizaciones e involucraran a todas ellas en los equipos que implementan los procesos de SCM. Por ejemplo, “Cumplimiento” no fue incluido en la Figura 8, pero fue identificado por la compañía de tarjetas de crédito como una función clave que debía estar incluida en los equipos de procesos de SCM porque proporcionaba apoyo para identificar y mitigar riesgos en todos los aspectos del negocio. Los representantes funcionales aportan experiencia especializada a los equipos de procesos interfuncionales, y de su participación adquieren una visión más holística del negocio que pueden comunicar dentro de sus funciones para mejorar la toma de decisiones en general. Si bien todas las funciones empresariales deben estar involucradas, las descripciones funcionales pueden variar según la empresa específica.

La Figura 8 muestra los seis procesos que atraviesan las funciones internas de la empresa focal y su red de organizaciones proveedoras y clientes, pero sin llegar a los clientes finales para ilustrar que cada organización en la cadena de suministro hasta el cliente final debe tener estos procesos. La inclusión de los clientes finales (es decir, individuos) en los procesos de SCM fue un punto recurrente de discusión durante las entrevistas. Algunas empresas de servicios, como la de entrega de paquetes, tenían grandes minoristas como Amazon como clientes de primer nivel, pero también interactuaban con los clientes finales al entregar los paquetes. El consenso en esta investigación fue que el proceso de CRM debe centrarse en las relaciones B2B y que, si bien las decisiones sobre cómo interactuar con el cliente final deben ser tomadas por un equipo de proceso interfuncional, el vínculo tradicional CRM/SRM no aplica. Los clientes finales son el foco del flujo de servicio porque son la fuente de ingresos de todas las organizaciones en la cadena de suministro. Sin embargo, ellos no implementan los seis procesos interfuncionales. Así, el flujo de servicio se representa en la Figura 8 como una flecha que apunta a los clientes finales, pero los seis procesos aplican a relaciones B2B y no al cliente final. El cliente final está representado como un silo porque los problemas de confianza y comunicación también existen en contextos B2C, pero a diferencia del marco GSCF, la figura no muestra los procesos en el silo del cliente final. Los primeros diagramas del marco GSCF (Cooper et al., 1997; Lambert et al., 1998; Lambert & Cooper, 2000) tenían puntas de flecha en el lado derecho de los procesos para mostrar que estaban orientados al cliente. En publicaciones posteriores, las puntas de flecha fueron eliminadas, pero las líneas de proceso aún se extendían hasta el cliente final.

La gestión de relaciones con clientes y la gestión de relaciones con proveedores son los vínculos críticos en la cadena de suministro porque determinan cómo se estructuran las relaciones clave con clientes y proveedores. Se encontró que estos dos procesos eran fundamentales en el marco GSCF. Cuando a los ejecutivos se les mostró la definición de SCM del GSCF, el consenso fue que aplicaba a empresas de servicios, y que era superior a las definiciones propuestas por Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007). En consecuencia, en las cadenas de suministro de servicios,

La gestión de la cadena de suministro es la gestión de las relaciones en la red de organizaciones, desde los clientes finales hasta los proveedores originales utilizando procesos empresariales clave interfuncionales para crear valor para los clientes y otros grupos de interés. (Lambert, 2014, p. 2)

Los otros cuatro procesos se coordinan a través de los vínculos de CRM y SRM. Cada proceso se compone de subprocesos estratégicos que proporcionan pautas sobre cómo se estructurará el proceso y subprocesos operativos que describen pasos genéricos para la ejecución. Las descripciones de los seis procesos de SCM de servicios, desarrolladas con la participación de ejecutivos de empresas de servicios, se presentan a continuación.

La gestión de relaciones con clientes es el proceso que proporciona la estructura para cómo se desarrollan y mantienen las relaciones con los clientes (Lambert & Enz, 2017). Hubo consenso entre los ejecutivos entrevistados en que las actividades estratégicas y operativas incluidas en el proceso de CRM del marco GSCF aplicaban en contextos de servicios. La gerencia debe identificar clientes clave y segmentos de clientes y desarrollar estrategias para dirigirse a ellos en línea con las estrategias corporativas y de marketing. Los equipos interfuncionales de clientes adaptan Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) mutuamente beneficiosos que especifican niveles de desempeño con clientes clave y desarrollan ofertas genéricas para otros segmentos. Se desarrollan relaciones de asociación con un pequeño grupo de clientes clave. Por ejemplo, un ejecutivo en uno de los grupos focales ilustró cómo los clientes clave recibían un trato preferencial: “Para nuestros clientes de nivel superior, enviábamos un autobús con nuestros ejecutivos para asegurarnos de que todo marchara bien. Queremos a los directores generales de nuestros clientes sentados en la misma sala, de modo que si hay algún problema, lo resolvemos a la mañana siguiente.” Los equipos de CRM trabajan con los equipos de SRM de clientes clave para mejorar procesos y aumentar las oportunidades de co-creación de valor. Se desarrollan informes de desempeño y se utilizan para medir la rentabilidad de clientes individuales y la contribución de la relación a la rentabilidad para el cliente. Los ejecutivos consideraban que, aunque las funciones de marketing/comercial tienen un papel importante en este proceso, el propietario del proceso de CRM debe ser el director general para fomentar la aceptación y proporcionar una visión holística del negocio. Como afirmó el ejecutivo de la compañía de alquiler de autos: “El director general y los responsables de todas las diferentes unidades de negocio, TI, marketing, operaciones están en el comité directivo de CRM y participan.”

La gestión de relaciones con proveedores es el proceso que proporciona la estructura para cómo se desarrollan y mantienen las relaciones con los proveedores. El proceso de gestión de relaciones con proveedores fue visto como la otra pieza fundamental para crear vínculos sólidos en la cadena de suministro (Davis-Sramek et al., 2022). Los ejecutivos coincidieron en que “así como una empresa necesita desarrollar relaciones cercanas con sus clientes clave, también necesita fomentar dichas relaciones con sus proveedores clave.” Un ejecutivo de la empresa de tarjetas de crédito dijo: “Podemos mejorar las relaciones con nuestros clientes al traer mejoras e ideas innovadoras de nuestros proveedores aguas abajo. Cuando visitamos a nuestro proveedor clave de sistemas de comunicación y logramos una reducción del 50% en los tiempos de transacción, lo llevamos a nuestros clientes bancarios clave para mostrar cómo mejoró nuestra calidad de servicio.” Las actividades del proceso son similares a las incluidas en CRM y prescritas en el marco GSCF (Lambert & Enz, 2017). Los proveedores se segmentan en función de criterios predefinidos alineados con las estrategias corporativas, de marketing y de compras. Se desarrollan estrategias de gestión de relaciones con proveedores para cada segmento con el fin de construir relaciones de asociación estrechas con un pequeño grupo de proveedores clave. Con los demás se desarrollan relaciones comprador–vendedor más tradicionales. Los equipos de SRM trabajan con los equipos de CRM de los proveedores clave para negociar SLAs mutuamente beneficiosos e identificar oportunidades de mejora en los seis procesos. Se desarrollan informes de desempeño y se utilizan para medir el impacto del proveedor en la rentabilidad de la empresa así como el impacto de la empresa en la rentabilidad del proveedor. Temas recurrentes de discusión en las entrevistas fueron: centrarse en la co-creación de valor con proveedores clave (por ejemplo, “tiene que ser ganar-ganar o no vas a lograr nada con un proveedor estratégico” dijo un ejecutivo de la empresa aérea); determinar las funciones específicas involucradas para cada empresa; identificar los criterios de segmentación relevantes para cada empresa; proteger la propiedad intelectual; y compartir los beneficios con proveedores clave.

La gestión del servicio al cliente es el proceso que se ocupa de la administración de los SLAs desarrollados por los equipos de clientes como parte del proceso de CRM. Los equipos de procesos de CSM implementan estrategias y sistemas para garantizar que los SLAs desarrollados por los equipos de CRM se cumplan. El objetivo no es solo desarrollar capacidades para reaccionar eficazmente después de una falla en el servicio, sino también implementar procedimientos proactivos que permitan identificar y resolver problemas antes de que afecten a los clientes (Lambert, 2014). Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa de alquiler de autos utilizan análisis predictivos para comprender los factores que aumentan la probabilidad de perder un cliente: “En esas situaciones, nos involucramos proactivamente y tomamos acciones directas para evitar que eso suceda.” Las interfaces del equipo de CSM con los otros cinco procesos deben diseñarse y monitorearse cuidadosamente antes, durante y después del intercambio de servicios. Por ejemplo, refiriéndose al vínculo con el proceso de DM, un ejecutivo dijo: “Se trata de entender cómo un aumento repentino de la demanda que está fuera de lo habitual afecta a nuestros equipos de servicio al cliente y qué tenemos que hacer para ser proactivos, cómo nos preparamos para estar listos.” Además, los ejecutivos consideraban que el proceso de RM del marco GSCF no aplica en contextos de servicios porque los servicios no pueden devolverse cuando hay un problema de calidad. Se decidió que en contextos de servicios las fallas de calidad deben ser anticipadas y resueltas por el equipo de CSM.

La gestión de la demanda es el proceso que equilibra los requisitos de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro. Al igual que en las cadenas de suministro basadas en productos, un proceso sólido de DM permite a las empresas desplegar los niveles adecuados de capacidad para ejecutar el plan de demanda con interrupciones mínimas. Entre las actividades clave descritas por los ejecutivos se encuentran la determinación de procedimientos de pronóstico, la planificación de flujos de información, la sincronización de planes entre funciones, el equilibrio de niveles de capacidad, la preparación de planes de contingencia y la medición del desempeño (Croxton et al., 2002). La principal consideración sobre DM en un contexto de servicios, según un ejecutivo, es que “los servicios no pueden almacenarse, por lo que lo que debe gestionarse es la capacidad de los recursos.” Las empresas con procesos de DM maduros habían desarrollado capacidades para reducir proactivamente la volatilidad de la demanda y aumentar la flexibilidad de los recursos. La fijación dinámica de precios, en la que los precios se ajustan en tiempo real en función de algoritmos que consideran diversos factores del mercado, fue utilizada en las compañías aéreas y de alquiler de autos. La empresa de entrega de paquetes había negociado descuentos con su cliente de comercio electrónico más importante para trasladar envíos de los días de mayor demanda a los miércoles, cuando la flota de la empresa de paquetería tenía capacidad no utilizada. El equipo de proceso de DM necesita trabajar en estrecha colaboración con otros equipos de procesos, por ejemplo: con los equipos de desarrollo y comercialización de servicios para obtener información sobre innovaciones futuras de servicios, con el equipo de gestión de prestación de servicios para garantizar que la capacidad de la cadena de suministro esté gestionada y con los equipos de SRM porque, como dijo un ejecutivo: “Consiste en asegurarse de que no solo nuestra propia capacidad, sino también las capacidades de nuestros proveedores puedan satisfacer la demanda que resulte ser.”

La gestión de la prestación de servicios (SDM) es el proceso que incluye todas las actividades necesarias para diseñar una red de cadena de suministro que permita a la empresa satisfacer las solicitudes de los clientes al tiempo que maximiza la rentabilidad. El equipo del proceso de gestión de la prestación de servicios es responsable de garantizar que todos los aspectos necesarios para cumplir con los SLAs con los clientes estén diseñados, coordinados y ejecutados sin problemas, de modo que se puedan alcanzar los objetivos de rentabilidad. Esto incluye actividades estratégicas como la creación de una red de recursos y capacidades con niveles suficientes de flexibilidad para adaptarse a la demanda. Hubo un momento en la investigación en que pensamos que la gestión de la capacidad podría ser un proceso separado, como sugirieron Ellram et al. (2004). Después de un grupo focal con ejecutivos, concluimos que era la parte estratégica del proceso de gestión de la prestación de servicios. Las actividades operativas incluyen el diseño de la interfaz con el cliente y del entorno de servicios (Bitner, 1992), la prestación del servicio en coordinación con otros proveedores de servicios y el monitoreo de la calidad del servicio junto con el equipo del proceso de CSM. Este proceso incluye aspectos de los procesos MFM y OF del marco GSCF, así como el proceso de gestión de la capacidad de los marcos de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007). Los ejecutivos que participaron en las entrevistas y grupos focales intercambiaron ideas sobre cómo debería definirse este proceso. El consenso fue que las actividades relacionadas con el diseño y desarrollo de la flexibilidad (que se aplicaba a un contexto de manufactura en el proceso MFM del marco GSCF), el diseño de una red de cadena de suministro (similar a la red logística en el proceso OF del marco GSCF) y el despliegue de la capacidad de recursos (incluido en los marcos de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007)) deberían ser subprocesos estratégicos de la gestión de la prestación de servicios. Los subprocesos estratégicos proporcionan la estructura para cómo se implementa el proceso y se evalúan periódicamente: “Estas son decisiones enormes que no tomamos todos los días. Revisamos el modelo cuando desarrollamos un nuevo servicio o cuando la red está cambiando.” Por ejemplo, en la empresa de tarjetas de crédito, el enfoque de este proceso está en la red de servidores de TI y el volumen de transacciones que puede manejar; en la empresa de entrega de paquetes, el enfoque estaba en todos los aspectos de la red de distribución; y en la empresa financiera, en la ubicación de las oficinas y la disponibilidad de mano de obra calificada.

El desarrollo y la comercialización de servicios es el proceso que proporciona la estructura para desarrollar y llevar al mercado ofertas de servicios conjuntamente con clientes y proveedores clave. La implementación efectiva de este proceso permite a equipos interfuncionales de gerentes desarrollar una cartera competitiva e innovadora de ofertas de servicios (Lusch & Nambisan, 2015). Las relaciones con clientes y proveedores clave se aprovechan en colaboración con los equipos de CRM y SRM para identificar oportunidades de mercado, idear nuevos servicios y coordinar las actividades necesarias para comercializarlos. En algunos casos, encontramos que las empresas comercializaban servicios desarrollados completamente por sus proveedores: “Compramos servicios de nuestros proveedores que vendemos bajo marca blanca y luego revendemos.” Marketing, operaciones, TI y otras funciones principales dentro de las empresas involucradas en el proceso “aportan experiencia al equipo de proceso.” En algunas empresas, los gerentes utilizaban el término “nuevos productos” para describir nuevas ofertas que se estaban desarrollando, aunque en esencia se referían a servicios. A nivel estratégico, el equipo debe revisar las estrategias corporativas, de marketing y de compras para determinar cómo informan la innovación. A nivel operativo, un equipo es responsable de cada proyecto de desarrollo de servicios. Un ejecutivo proporcionó un ejemplo diciendo: “Dado que el sector de la salud es ahora una prioridad estratégica, tenemos un equipo de estrategia de salud que está desarrollando herramientas de marketing, empaques especiales y servicios para que podamos acercarnos a los laboratorios y clientes de salud y presentarles los beneficios de usar nuestra empresa.” Otras actividades del proceso identificadas por los ejecutivos estuvieron asociadas con las incluidas en el marco GSCF: determinar procedimientos de generación y selección de ideas; identificar problemas y limitaciones en el lanzamiento (por ejemplo, la forma en que se diseñó el acuerdo laboral de la empresa de entrega de paquetes que en un momento obstaculizó ofrecer un servicio de fin de semana); validar pruebas de concepto; establecer directrices de proyectos stage-and-gate (Cooper & Sommer, 2016); y medir la rentabilidad de la innovación.

Dado que solo una de las empresas incluidas en la muestra tenía ingresos inferiores a mil millones de dólares, uno podría preguntarse si el marco aplica a empresas más pequeñas. El marco aplica a organizaciones de todos los tamaños al igual que el marco GSCF, que fue desarrollado con la participación de ejecutivos de grandes empresas globales como 3M, Coca-Cola, Fletcher-Challenge, HP y McDonald's (Lambert & Cooper, 2000). Por ejemplo, todas las empresas deberían tener un proceso de CRM interfuncional que incluya segmentar clientes en función de su impacto esperado a largo plazo en el crecimiento y la rentabilidad. En empresas más pequeñas, la integración interfuncional puede ocurrir de manera más natural, ya que los ejecutivos de las distintas funciones empresariales tienen más probabilidades de interactuar regularmente, estar más cerca de las actividades diarias y tomar decisiones conjuntamente. En negocios muy grandes y descentralizados, donde las estructuras organizativas son más complejas y los silos funcionales tienden a impedir una comunicación fluida y la alineación de objetivos, la disciplina proporcionada por los procesos interfuncionales potencialmente tiene un mayor impacto. Dicho esto, el tamaño relativo con respecto a clientes y proveedores dicta las oportunidades de “gestionar” la cadena de suministro, particularmente la capacidad de gestionar proveedores más allá del Nivel 1. “Por ejemplo, la gerencia de The Coca-Cola Company negocia directamente con el proveedor de resinas PET, aunque sus proveedores de envases son muy grandes. Al gestionar más allá del nivel 1, The Coca-Cola Company ha logrado asegurar el suministro, obtener el mejor precio y reducir la volatilidad de precios” (Lambert, 2014, p. 57). Sin embargo, es el volumen que se compra lo que brinda a la gerencia de The Coca-Cola Company esta oportunidad. Las empresas pequeñas que tratan con organizaciones mucho más grandes no podrían hacer esto. Para que se desarrollen relaciones sólidas, tanto el proveedor como el cliente, cuando segmentan a sus clientes y proveedores respectivamente, deben considerar a la otra parte como importante para su éxito. Un método para que las organizaciones más pequeñas obtengan poder es a través de un grupo cooperativo. Por ejemplo, los agricultores lecheros individuales en Nueva Zelanda no tienen mucho poder con clientes o proveedores, pero al formar Fonterra Co-operative Group Limited, más de 11,000 agricultores lecheros se han convertido en propietarios de la empresa más grande de Nueva Zelanda, que es responsable de aproximadamente el 30% de las exportaciones mundiales de lácteos con ingresos que superan los NZ$17,2 mil millones (Fonterra.com).

SUGERENCIAS PARA INVESTIGACIONES FUTURAS

El objetivo de nuestra investigación fue desarrollar un marco que guíe a los ejecutivos en sus esfuerzos por implementar y gestionar cadenas de suministro de servicios, así como proporcionar a los académicos vías para futuras investigaciones. Si bien logramos el objetivo de desarrollar un marco para SCM de servicios, existen muchas oportunidades para continuar la investigación, incluyendo: (1) ¿cuáles son los costos y beneficios asociados con la implementación de cada proceso? (2) ¿cómo puede usarse el marco para mitigar el riesgo en la cadena de suministro? (3) ¿cómo puede usarse el marco para apoyar la sostenibilidad? (4) ¿qué métricas deben usarse para evaluar el desempeño de los procesos y el impacto financiero en cada empresa? (5) ¿cómo contribuye cada función a la implementación exitosa de los procesos y qué beneficios obtienen las funciones de su participación? (6) ¿cómo pueden los ejecutivos lograr la aceptación de las diversas funciones organizativas para participar en la implementación de los procesos interfuncionales? (7) ¿cuáles son los subprocesos y actividades de cada uno de los seis procesos de SCM de servicios? (8) ¿cuáles son las relaciones entre los seis procesos y cómo deben gestionarse? (9) ¿cuál es la interacción entre los procesos y las estrategias corporativas y funcionales? (10) ¿cómo afectan los 11 componentes de gestión descritos en la sección de revisión de la literatura a la implementación exitosa del marco? (11) ¿cómo pueden usarse los procesos para detectar, captar, transformar e integrar capacidades disponibles en funciones internas, proveedores y clientes, en línea con la SDL y la visión de capacidades dinámicas (Teece et al., 1997)? (12) dado la SDL y la importancia de CRM y SRM como vínculos críticos tanto en los marcos de SCM de servicios como en el GSCF, ¿qué oportunidades existen para ejecutivos de marketing e investigadores en gestión de la cadena de suministro?

La metodología de investigación tiene limitaciones. Los mapas y el marco de la cadena de suministro de servicios se desarrollaron empíricamente con la participación de ejecutivos (a diferencia de los marcos existentes de la cadena de suministro de servicios) y los hallazgos fueron triangulados mediante entrevistas, grupos focales y reuniones grupales. No hay evidencia de que los marcos de Ellram et al. (2004) o Baltacioglu et al. (2007) hayan sido implementados, a pesar de que han pasado más de 15 años desde que fueron publicados. Una investigación longitudinal siguiendo a las empresas mientras implementan el marco de SCM de servicios podría proporcionar información útil sobre los beneficios y desafíos de usar el marco, lo que podría identificar oportunidades para refinar aún más los procesos de SCM. Para este propósito se recomienda un enfoque de investigación-acción (Stringer & Ortiz Aragón, 2021). Nueve de las 13 empresas representadas en nuestra investigación tienen operaciones globales (Tabla 2); sin embargo, toda la recolección de datos se realizó en Estados Unidos. Investigar usando el marco en empresas fuera de Estados Unidos es una oportunidad.

IMPLICACIONES PARA GERENTES Y ACADÉMICOS

El marco de SCM de servicios puede ayudar a los ejecutivos a implementar una visión de co-creación de valor en la gestión de la cadena de suministro. Los mapas de estructura pueden utilizarse para identificar relaciones clave en la cadena de suministro, riesgos y vulnerabilidades de la cadena, y oportunidades para integrar procesos de SCM más allá del Nivel 1. Pensar en términos de los seis procesos interfuncionales e interorganizacionales incluidos en el marco de SCM de servicios permitirá a los ejecutivos aprovechar los recursos operantes dentro de sus empresas y en otras organizaciones de la cadena de suministro, que de otro modo permanecerían inactivos. Si bien muchos ejecutivos aceptan la noción de equipos interfuncionales, normalmente no se incluyen todas las funciones clave. La implementación exitosa de los procesos requiere participación interfuncional y, en contraste con visiones más limitadas de la SCM, el marco incluye todas las funciones empresariales (por ejemplo, marketing, ventas, compras, operaciones, finanzas y TI).

La complejidad de la cadena de suministro es un problema importante y la segmentación que ocurre en CRM y SRM puede ayudar a los ejecutivos a reducirla al identificar qué clientes y proveedores son más importantes para el éxito de la empresa. Estas relaciones clave deben ser gestionadas con equipos interfuncionales y las demás deben gestionarse como relaciones tradicionales vendedor-comprador. El marco proporciona a los ejecutivos una visión más holística y estructurada de cómo se puede lograr el éxito. Por ejemplo, el equipo del proceso CSM gestiona los SLAs desarrollados conjuntamente con los clientes en el proceso CRM para alinear las expectativas de calidad del servicio y resolver de manera proactiva los problemas de servicio antes de que afecten al cliente. El equipo del proceso DM sincroniza la demanda con las capacidades de la cadena de suministro y encuentra de manera proactiva oportunidades para reducir la variabilidad de la oferta y la demanda. El equipo del proceso SDM diseña una red de cadena de suministro que permite a la empresa cumplir con los SLAs de los clientes mientras maximiza la rentabilidad. Los equipos del proceso SD&C aprovechan las capacidades de innovación de la empresa focal y de los clientes y proveedores clave para desarrollar y llevar conjuntamente al mercado ofertas de servicios. Al pensar en términos de procesos interfuncionales e interempresariales, la gestión tendrá más probabilidades de implementar programas centrados en el cliente que beneficien a todas las partes interesadas.

Los académicos pueden utilizar esta investigación para proporcionar a los estudiantes una visión más completa de la SCM que incluya contextos de servicios, ya que los servicios representan aproximadamente el 64% del PIB mundial (Banco Mundial, 2019). La contribución teórica se encuentra en la intersección de las literaturas de SDL y SCM. La gestión de procesos (es decir, acciones) en lugar de productos (es decir, cosas) está en el centro de la SDL (Lusch, 2011). Sin embargo, la literatura de SCM y SDL no ha sido específica sobre los procesos que deben utilizarse para identificar, combinar y aprovechar los recursos operantes que pueden permanecer sin explotar en las distintas organizaciones de una cadena de suministro de servicios (Altuntas Vural, 2017; Randall et al., 2014; Tokman & Beitelspacher, 2011). Los recursos operantes están distribuidos heterogéneamente en la cadena de suministro a través de actores que existen en varios niveles jerárquicos (es decir, individual, funcional, organizacional y de cadena de suministro) (Hunt & Morgan, 1995; Maas et al., 2014; Madhavaram & Hunt, 2008). Debido a la naturaleza orientada a silos de las organizaciones, los recursos operantes no se combinan espontáneamente (Lambert & Enz, 2017). Nuestro marco de SCM de servicios se compone de mapas de estructura de la cadena de suministro y procesos que atraviesan jerarquías heterogéneas de la cadena y pueden servir para integrar recursos operantes en un contexto de cadena de suministro de servicios, lo que supera las limitaciones de Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007).

CONCLUSIONES

A pesar de la importancia del sector servicios en las economías de EE. UU. y global, la mayoría de la investigación en SCM se ha centrado en el flujo de productos. Los ejecutivos en empresas manufactureras cuentan con marcos disponibles que les ayudan a identificar, explicar, implementar, evaluar y mejorar los procesos de SCM. Pero este no es el caso de los ejecutivos en empresas de servicios. Los dos marcos de cadena de suministro de servicios más citados, Ellram et al. (2004) y Baltacioglu et al. (2007), no se basan en investigación empírica, están diseñados para un sector de servicios específico y tienen deficiencias conceptuales (ver Tabla 1 para más detalles). Animados por los profesionales, como sugieren Richey y Davis-Sramek (2022), desarrollamos un nuevo marco basado en hallazgos empíricos de entrevistas individuales, grupos focales y reuniones grupales con 31 ejecutivos que representaban a 13 empresas de servicios. El nuevo marco incluye mapas de estructura de cadena de suministro y procesos de gestión con énfasis en la co-creación de valor interfuncional e interempresarial, alineado con las premisas de la SDL de marketing.

La investigación se llevó a cabo para responder dos preguntas: (1) ¿Existe una distinción entre los mapas de estructura de cadena de suministro de servicios y los de productos? (2) ¿Cuáles son los procesos de un marco de SCM de servicios? En términos de estructura, los nueve mapas de cadenas de suministro son comparables a los incluidos en la literatura de cadenas de suministro de productos. Además, la naturaleza de los intercambios entre entidades en los mapas es demasiado compleja para clasificarse como puramente de productos o de servicios. Independientemente del tipo de empresa, los gerentes deben identificar a los miembros clave de la cadena de suministro con los cuales vincular procesos para maximizar las oportunidades de co-creación de valor. Nuestros hallazgos están en línea con la literatura que sugiere que los principios de la SDL de marketing son transferibles a la SCM (Lindsey Hall et al., 2022; Lusch, 2011; Randall et al., 2014). En términos de procesos de SCM, fue necesario adaptar los procesos incluidos en el marco GSCF (Lambert & Enz, 2017), que se utilizó como referencia ya que “proporciona el mejor ajuste para la aplicación a la cadena de suministro de servicios” (Ellram et al., 2004, p. 24). Identificamos seis procesos, CRM, SRM, CSM, DM, SDM y SD&C, que aplican a empresas de servicios y proporcionamos definiciones y descripciones que los gerentes consideraron relevantes. Aunque minoristas, mayoristas y empresas de servicios de alimentos se clasifican como servicios (Figura 1), estos negocios son intensivos en productos en términos de su prestación de servicios, y el marco GSCF de SCM aplica en lugar del nuevo marco para servicios. Debido a que los proveedores de los fabricantes pueden incluir empresas de servicios y los proveedores de empresas de servicios pueden incluir fabricantes, aspectos de ambos marcos pueden ser relevantes al gestionar la cadena de suministro. Los procesos CRM, SRM, CSM, DM y S/PD&C (desarrollo y comercialización de servicios/productos) son comunes al marco de SCM de servicios y al marco GSCF de SCM. Si un proveedor es un fabricante, los procesos GSCF de OF, MFM y RM también aplican, de lo contrario debe implementarse el proceso de SDM.

Al igual que en el marco GSCF y en línea con la literatura de SDL (Altuntas Vural, 2017), la gestión de relaciones a través de los procesos de CRM y SRM fue vista por los ejecutivos como los vínculos críticos en la cadena de suministro. El objetivo es co-crear valor desarrollando relaciones con otros miembros de la cadena de suministro y, así, maximizar la rentabilidad de las empresas involucradas al proporcionar valor a los clientes. La co-creación de valor ocurre cuando las competencias organizacionales se aplican durante el intercambio de servicios (Lusch, 2011). Competencias como habilidades y conocimientos residen dentro de las diversas funciones organizacionales de cada empresa en la cadena de suministro (Lindsey Hall et al., 2022). Así, la implementación de procesos interfuncionales e interempresariales de SCM aprovecha un amplio conjunto de habilidades que se aportan al intercambio. Estos procesos son mecanismos clave para permitir la co-creación de valor en la cadena de suministro.

Los procesos de SCM proporcionan a los ejecutivos una estructura para implementar relaciones interfuncionales e interempresariales con clientes y proveedores clave. La coordinación de los esfuerzos de co-creación de valor mediante los procesos de SCM de servicios debería crear oportunidades para mejorar la rentabilidad de la empresa focal y de sus clientes y proveedores. La gestión exitosa de las relaciones interorganizacionales y la implementación de procesos de SCM interfuncionales e interempresariales determinarán qué empresas logran una ventaja competitiva.

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BIOGRAFÍAS DE LOS AUTORES

CITACIÓN

Enz, M. G., & Lambert, D. M. (2023). A supply chain management framework for services. Journal of Business Logistics, 44, 11–36. https://doi.org/10.1111/jbl.12323

APÉNDICE

CUESTIONARIO SEMIESTRUCTURADO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

1. Gestión de las relaciones con los clientes

1.1. ¿Cómo se determinan las categorías de clientes clave actuales y futuras?
1.2. ¿Cómo se segmentan los clientes de su organización dentro de cada categoría de clientes?
1.3. ¿Cómo se desarrollan los acuerdos de nivel de servicio para clientes clave y segmentos de otros clientes?
1.4. ¿Cómo se mide la contribución de cada cliente a la rentabilidad de su organización y el impacto de su organización en la rentabilidad del cliente?
1.5. ¿Qué herramientas se utilizan en su organización para estructurar las relaciones con los clientes?

2. Gestión de las relaciones con los proveedores

2.1. ¿Cómo se determinan en su organización las categorías de proveedores clave actuales y futuras?
2.2. ¿Cómo se segmentan los proveedores de su organización dentro de cada categoría de proveedores?
2.3. ¿Cómo se evalúan y desarrollan las capacidades de los proveedores de su organización?
2.4. ¿Cómo se desarrollan los acuerdos de productos y servicios para proveedores clave y segmentos de otros proveedores?
2.5. ¿Cómo se mide la contribución del proveedor a la rentabilidad de su organización y el impacto de su organización en la rentabilidad del proveedor?
2.6. ¿Qué herramientas se utilizan en su organización para estructurar las relaciones con los proveedores?

3. Gestión de la capacidad

3.1. ¿Cómo se gestionan las inversiones en activos, personas y sistemas para que su empresa pueda responder a los clientes?

4. Gestión de la demanda

4.1. ¿Cómo se pronostica la demanda de los clientes para servicios existentes y nuevos?
4.2. ¿Cómo se sincroniza la demanda prevista con las capacidades de la cadena de suministro?
4.3. ¿Cómo afectan las fluctuaciones de la demanda al negocio?
4.4. ¿Cómo se mide y gestiona la variación de la demanda?

5. Gestión del servicio al cliente

5.1. ¿Cómo se mide el servicio al cliente?
5.2. ¿Qué tan bien cumple su organización con los compromisos asumidos con los clientes?
5.3. ¿Cómo se identifican y gestionan las fallas en el servicio?

6. Gestión de la prestación del servicio

6.1. ¿Cuáles son los pasos que se siguen para proporcionar efectivamente el servicio?
6.2. ¿Cuál es el papel de las funciones organizacionales clave en la prestación del servicio?

7. Desarrollo y comercialización de productos

7.1. ¿Cómo se generan y seleccionan las ideas para nuevas ofertas de servicios?
7.2. ¿Cómo participan las funciones organizacionales clave en el desarrollo de nuevos servicios?
7.3. ¿Cuáles son los problemas y limitaciones del lanzamiento?
7.4. ¿Cómo se establecen las pautas de los proyectos para el desarrollo de nuevas ofertas?
7.5. ¿Cómo se mide el desempeño de la innovación?

8. Gestión de devoluciones

8.1. ¿Cuáles son ejemplos de devoluciones en su cadena de suministro?
8.2. ¿Cómo se gestionan las devoluciones?

9. Otros

9.1. ¿Qué funciones organizacionales participan en cada uno de los procesos?
9.2. Además de las medidas de desempeño descritas en los temas anteriores, ¿qué métricas de desempeño son importantes y cómo se utilizan?