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50 Coisas que Aprendi: Navegando pelas Realidades da Gestão de Categorias na América Latina

Por Ricardo Panserini em 15 de abril de 2024 às 10h45
Ricardo Panserini
Foto: Divulgação / Blue Yonder

Este documento é um narrativo de experiências adquiridas após conhecer mais de 50 áreas de GC na América Latina e não se propõe a gerar extrapolações estatísticas ou definições acadêmicas. Este artigo é uma jornada reflexiva pelos desafios diários dos profissionais de GC (Gestão de Categorias), ao oferecer uma perspectiva pragmática e convidar os líderes a se envolverem em um exercício de benchmarking.

Ao navegar pelas realidades de GC na região, o documento destaca as lacunas entre teoria e prática, oferecendo insights valiosos para os profissionais navegarem nesse cenário complexo. As recomendações práticas fornecidas servem como um guia para os líderes de GC, orientando-os em direção a um futuro em que a evolução e adaptação são essenciais para o sucesso.

Essa exploração do GC na América Latina não só reflete sobre o passado, mas também aponta para um futuro em que a gestão de categorias pode prosperar e se desenvolver ao capturar a essência das experiências compartilhadas e oferecer orientações tangíveis para os profissionais da área:

 

 

  1. A tecnologia evolui, mas equipes bem treinadas continuam sendo a espinha dorsal do sucesso na Gestão de Categorias. Equipes capacitadas interpretam dados, implementam estratégias e se adaptam às mudanças com agilidade.
  2. Tecnologias avançadas como AI, ML, LLM, AR e VR em GC são reconhecidas, embora a integração permaneça limitada, mas promissora. Os algoritmos de IA e ML podem aprimorar a previsão de demanda, enquanto o LLM tem a capacidade de extrair insights de dados textuais. AR e VR melhoram as experiências e o treinamento na loja. A IA e o ML certamente irão desempenhar papéis centrais no futuro de GC.
  3. Começar com conjuntos de dados padronizados é fundamental para ter uma operação de Gerenciamento de Categorias bem-sucedida. Formatos de dados consistentes e padrões de qualidade simplificam os processos e aumentam a precisão.
  4. Mesclar métricas internas e externas exige criatividade e persistência na Gestão de Categorias. A síntese de dados de vendas, feedback de clientes e tendências de mercado fornecem insights abrangentes para definição de estratégias.
  5. Ferramentas desenvolvidas internamente oferecem personalização, mas exigem cuidado com os custos ocultos e dependências que elas trazem. Esse tipo de ferramentas pode exigir investimentos significativos em desenvolvimento, manutenção e treinamento.
  6. Os capitães de categoria devem constantemente adaptar-se a novas funções e navegar meio à automação para se manter relevantes. Foco em parcerias estratégicas e não apenas as operacionais é essencial.
  7. Muitas empresas dependem de planogramas como indicadores visuais para categorias de mercadorias, mas frequentemente ignoram as restrições físicas. Os planogramas frequentemente falham em considerar fatores como colisões, capacidade de peso e restrições de prateleira. Varejo e Capitães devem expandir seu foco, além da estética.
  8. A seleção das ferramentas de planograma exige um equilíbrio entre escalabilidade e gerenciamento abrangente de categorias. A escolha de ferramentas que são escaláveis ao mesmo tempo em que atendem às necessidades de categorias específicas otimiza o processo de planogramação.
  9. A criação de planogramas que utilizam terceirização requer uma seleção rigorosa de parceiros e medidas de segurança de dados para proteger informações confidenciais de todas as empresas envolvidas.
  10. Superar as disparidades entre CPGs e varejistas é fundamental para criar abordagens colaborativas no GC, alinhando a profundidade analítica com as necessidades práticas da operação das lojas.
  11. A colaboração estratégica deve alinhar a análise da categoria pelo Capitão com as necessidades comerciais e operacionais do varejista, aumentando a eficácia e aplicabilidade das propostas e planos.
  12. A tomada de decisão centrada no shopper exige transparência para mitigar os potenciais vieses dos capitães nas recomendações, garantindo que as estratégias ressoem com as necessidades dos clientes.
  13. A cultura de colaboração promove o sucesso operacional para além dos processos formais na Gestão de Categorias, incentivando a inovação e a adaptabilidade.
  14. A ideia persistente de que cada empresa é única muitas vezes impede o sucesso do GC. Reconhecer que a maioria das empresas compartilha semelhanças e adotar as melhores práticas são passos essenciais para superar essa resistência. Essa mudança de mentalidade promove uma cultura de melhoria contínua e alinhamento estratégico.
  15. Alavancar insights centrados no consumidor ajuda no alinhamento das estratégias com as necessidades em evolução de resiliência, impulsionando a adaptabilidade e a satisfação do consumidor.
  16. A busca por um processo ideal em Gestão de Categorias é ilusória. Em vez disso, as organizações devem adotar uma abordagem pragmática, fazendo melhorias incrementais e realistas. Pequenos aprimoramentos práticos ao longo do tempo levam as empresas adiante, reconhecendo que não existe um único plano para o sucesso.
  17. A liderança desempenha um papel crucial na definição do potencial do GC dentro das organizações. Uma visão clara e expansiva permite que GC transcenda suas tarefas táticas, tornando-se um parceiro estratégico que influencia não apenas a satisfação do cliente, mas também o sucesso global das categorias.
  18. No cenário tradicional da GC, há um foco predominante no varejo físico, com pouca integração no meio digital. Essa disparidade resulta em diferenças de estratégias e abordagens entre o varejo físico e digital, negligenciando possíveis sinergias. A ponte entre esses dois mundos é crucial para uma estratégia coesa que atenda todos os clientes.
  19. Os conceitos e metodologias de GC estão bem estabelecidos nos canais de supermercado e farmácias, no entanto, outros segmentos, como moda, permanecem pouco explorados por essas práticas. Para impulsionar a evolução da Gestão de Categorias, é necessário ampliar sua abrangência e isso exige uma mudança estratégica e adaptação dos modelos tradicionais.
  20. Apesar de crenças contrárias, empresas menores podem se beneficiar do Gerenciamento de Categorias, aproveitando insights orientados por dados para obter vantagem competitiva e grandes melhoras operacionais.
  21. Os ciclos instáveis de investimento em GC pela liderança podem impactar o desenvolvimento de longo prazo de iniciativas de Gestão de Categorias, que necessitam de planejamento estratégico para um crescimento sustentado.
  22. A área de GC enfrenta escolhas entre soluções on-premise e em nuvem. Equilibrar essas necessidades é crucial para manter a inovação. Soluções on-premise oferecem controle, mas podem carecer de escalabilidade, enquanto a nuvem é acessível, mas suscita preocupações com segurança. Modelos híbridos podem ser uma solução.
  23. Muitas áreas de GC lidam com o desafio de melhorar a qualidade dos dados. Padronizar os processos de introdução de novos produtos e compromisso com qualidade dos dados é fundamental para superar esses desafios.
  24. A harmonização de métricas internas e externas é desafiadora. Soluções desenvolvidas internamente podem ajudar com a manipulação desses dados, mas tem limitações. Avaliar os custos verdadeiros e buscar equilíbrio entre eficiência e escalabilidade é essencial.
  25. Há uma notável tendência na adoção de soluções de mercado, especialmente em planogramação. Aplicações desenvolvidas internamente oferecem flexibilidade, mas apresentam dependência de indivíduos e riscos de perda de conhecimento.
  26. Capitães podem ser percebidos como meras "Máquinas de Planograma", auxiliando os varejistas em diversas tarefas do dia a dia. No entanto, com a automação, eles enfrentam uma mudança de paradigma. Para se manterem relevantes, precisam diversificar suas contribuições, além das tarefas convencionais.
  27. A percepção e o endosso da liderança moldam o papel estratégico da Gestão de Categorias dentro das organizações, influenciando a alocação de recursos e prioridades.
  28. A estrutura da área de GC nas organizações em geral segue um de dois modelos: “analistas por categoria” que cuidam de todas as tarefas; e “analistas por função” em que existe uma especialização de tarefas como planogramação e análise de sortimento. A escolha entre eles impacta diretamente nos resultados e exige análise cuidadosa.
  29. Há uma clara divergência nas preferências de contratação para áreas de GC na Indústria ou Varejo, o que geralmente impacta na comunicação e colaboração. É necessária uma abordagem mais abrangente na aquisição de talentos para construir equipes mais completas.
  30. Apesar dos avanços recentes, áreas de GC têm potencial para melhorar em capacidade analítica e proficiência tecnológica. Investir em educação interna uniformiza habilidades, capacitando a equipe para utilizar plenamente ferramentas analíticas.
  31. Na nossa região, a definição de layouts de lojas está intrinsecamente ligada a considerações políticas complexas, desafiando equipes a adotar abordagens mais centradas nos clientes. A baixa adoção de ferramentas dedicadas a esse trabalho amplia o desafio.
  32. A alocação de espaço em lojas frequentemente é influenciada por fatores pouco científicos, prejudicando a adoção de métricas modernas, como elasticidade de espaço. Superar esses desafios requer a integração de metodologias mais sofisticadas.

  33. A baixa adoção de ferramentas adequadas para gerenciar layouts de lojas persiste como um desafio significativo. É crucial investir em aplicações avançadas que se integrem naturalmente com as outras às responsabilidades da área, alinhando decisões de layout com os demais objetivos estratégicos e táticos.
  34. Priorizar categorias exige uma abordagem estratégica e flexível. Reconhecer as demandas únicas de cada categoria e otimizar o tempo investido em cada uma é essencial para maximizar recursos e atender todas as demandas.
  35. A tradução de estratégias em realidades acionáveis ao longo do ano é desafiadora. Organizações devem instituir mecanismos de revisão contínua, promovendo uma implementação dinâmica e ajustes em tempo real. Isso garante que os objetivos estratégicos permaneçam ágeis e responsivos ao ambiente em constante mudança.
  36. Integrar "Preço" e "Promoção" é desafiador devido à comum operação em silos. Empresas devem promover colaboração entre GC e essas equipes, estabelecendo canais formais de comunicação e alinhando estratégias para otimizar a categoria.
  37. A lacuna entre treinamento teórico e realidade prática persiste. Equilibrar conceitos acadêmicos com demandas práticas é essencial. A formação técnica deve abordar os desafios diários, capacitando os gestores a enfrentarem a complexidade operacional e estratégica.

  38. Existe uma barreira sistêmica e funcional entre GC e áreas de Supply Chain, gerando desconexão e ineficiências operacionais. Superar essa separação requer uma integração estratégica, visando uma abordagem unificada focada em eficiência.
  39. Um desafio da Gestão de Categoria é a limitação de seu papel a decisões de curto prazo, sem ser considerada para definição de estratégias de longo prazo. Integrar GC ao planejamento estratégico pode oferecer insights cruciais na companhia como um todo.
  40. GC enfrenta desafios devido à confiança em dados históricos; as organizações devem investir na integração de ferramentas de previsão de demanda para obter insights prospectivos e propor mudanças proativamente e com olho no futuro.
  41. A colaboração entre as áreas de GC e Reposição é vital para evitar falta ou excesso de estoque. Um bom alinhamento permite decisões informadas e uma experiência de compra satisfatória. Comunicação robusta e integração holística são essenciais para garantir eficiência operacional.
  42. O papel dos colaboradores em loja evoluiu significativamente, com novas responsabilidades, adicionadas à sua carga de trabalho. Esse influxo de tarefas impacta sua capacidade de executar implementações de GC, o que precisa ser levado sempre em consideração.
  43. Entender e superar os desafios de comunicação é crucial. Sincronizar calendários corporativos e de GC, considerar ritmos operacionais e estabelecer canais robustos são essenciais. A comunicação estratégica promove implementações eficazes, criando um ambiente de varejo ágil e responsivo às necessidades dos associados e clientes.
  44. O setor varejista vem passando por mudanças significativas, adotando tecnologias avançadas para reformular sua execução em loja como câmeras inteligentes e reconhecimento visual com o objetivo de reduzir faltas de estoque e otimizar a conformidade com planogramas.
  45. Envolver gerentes de loja e associados no início do planejamento GC aumenta o sucesso da implementação e alinha as estratégias com as realidades da loja.
  46. A definição de sortimento enfrenta ambiguidades, desafiando varejistas. A falta de um padrão prejudica a criação de uma metodologia consistente, exigindo uma abordagem unificada. Estabelecer um referencial comum é essencial para alinhar estratégias, promovendo eficiência e clareza estratégica.
  47. A integração de métricas avançadas é essencial para compreender melhor as tendências e comportamentos. O uso consistente dessas métricas promove uma cultura de melhoria contínua e capacita a equipe a tomar decisões mais informadas.
  48. O intricado processo de decisões de sortimento ressalta a importância da interação entre equipes de GC e Comerciais. Harmonizar essa dinâmica exige colaboração, com integração de análises e visão estratégica, buscando atender expectativas dos clientes e objetivos comerciais.
  49. A incorporação de novos produtos em sortimentos exige uma abordagem estratégica. As organizações devem avaliar as tendências do mercado e as preferências dos consumidores para uma tomada de decisão informada.
  50. A clusterização de lojas é essencial para definição estratégica de sortimento. As organizações devem investir na aplicação de metodologias sofisticadas de agrupação de lojas de acordo com perfis de cliente e fatores sociodemográficos.

 

E agora?

A Gestão de Categorias (GC) na América Latina enfrenta desafios e oportunidades únicas. A colaboração entre varejistas e CPGs é crucial, assim como a reavaliação dos investimentos em tecnologia e a integração do e-commerce. Essas parcerias devem visar alinhar objetivos, compartilhar insights e aprimorar coletivamente o desempenho da categoria. É fundamental abraçar a agilidade tecnológica, investindo em soluções adaptáveis que facilitem transições suaves para ambientes baseados em nuvem. Isso garante flexibilidade em um cenário digital em constante evolução, permitindo a rápida adaptação a novas demandas e oportunidades.

A evolução do Gerenciamento de Categorias é uma Maratona, não uma sprint. O compromisso com a melhoria constante é essencial, pois as ações de hoje geram resultados futuros. Assim como o provérbio diz, o momento ideal para plantar uma árvore foi há 20 anos, mas o segundo melhor momento é agora. Isso reflete o compromisso persistente com o crescimento, a inovação e a excelência no Gerenciamento de Categorias. Os profissionais da GC na América Latina estão moldando ativamente o futuro de sua disciplina, um passo de cada vez.

 

* Ricardo Panserini é especialista em Retail Strategy para a Latam na Blue Yonder.

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