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50 cosas que aprendí: Navegando por las realidades de la gestión de categorías en América Latina

Por Ricardo Panserini el 15 de abril de 2024 a las 10h45
Ricardo Panserini
Foto: Divulgação / Blue Yonder

Este documento es una narrativa de experiencias adquiridas tras conocer más de 50 áreas de Catman en América Latina y no propone generar extrapolaciones o definiciones estadísticas académicas. Este artículo es un viaje reflexivo a través de los desafíos diarios de los profesionales de Catman (Category Management), ofreciendo una perspectiva pragmática e invitando a los líderes a participar en un ejercicio de benchmarking.

Al navegar por las realidades de la gestión de categoría en la región, el documento destaca las brechas entre la teoría y la práctica, ofreciendo información valiosa para que los profesionales naveguen por este complejo panorama. Las recomendaciones prácticas proporcionan sirven de guía a los líderes de la gestión del conocimiento, guiándolos hacia un futuro en el que la evolución y la adaptación son esenciales para el éxito.

Esta exploración de la gestión de categorías conocimiento en América Latina no solo refleja el pasado, sino que también apunta a un futuro en el que la gestión de categorías puede prosperar y desarrollarse capturando la esencia de las experiencias compartidas al ofrecer una guía tangible para los profesionales en el campo:

 

  1. La tecnología evoluciona, pero los equipos bien formados siguen siendo la columna vertebral del éxito en la gestión de categorías. Los equipos capacitados interpretan los datos, implementan estrategias y se adaptan al cambio con agilidad.
  2. Se reconocen tecnologías avanzadas como AI, ML, LLM, AR y VR en CatMan, aunque la integración sigue siendo limitada pero prometedora. Los algoritmos de IA y ML pueden mejorar la previsión de la demanda, mientras que LLM tiene la capacidad de extraer información de los datos textuales. La RA y la RV mejoran las experiencias y la formación en la tienda. Sin duda, la IA y el ML desempeñarán un papel central en el futuro de la gestión del conocimiento.
  3. Comenzar con conjuntos de datos estandarizados es fundamental para tener una operación de administración de categorías exitosa. Los formatos de datos consistentes y los estándares de calidad agilizan los procesos y aumentan la precisión.
  4. Fusionar métricas internas y externas requiere creatividad y persistencia en la gestión de categorías. La síntesis de los datos de ventas, los comentarios de los clientes y las tendencias del mercado proporcionan información completa para la elaboración de estrategias.
  5. Las herramientas desarrolladas internamente ofrecen personalización, pero requieren tener cuidado con los costos ocultos y las dependencias que conllevan. Este tipo de herramientas pueden requerir inversiones significativas en desarrollo, mantenimiento y capacitación.
  6. Los capitanes de categoría deben adaptarse constantemente a nuevos roles y navegar por la automatización para seguir siendo relevantes. Es esencial centrarse en las asociaciones estratégicas, no solo en las operativas.
  7. Muchas empresas confían en los planogramas como indicadores visuales para las categorías de mercancías, pero a menudo pasan por alto las limitaciones físicas. Planogramas a menudo no tienen en cuenta factores como las colisiones, la capacidad de peso y las limitaciones de los estantes. Se espera que el comercio minorista y los capitanes amplíen su enfoque más allá de la estética.
  8. La selección de herramientas de planograma requiere un equilibrio entre escalabilidad y gestión integral de categorías. Elegir herramientas que sean escalables al mismo tiempo que satisface las necesidades de categorías específicas, optimiza el proceso de planogramación.
  9. La creación de planogramas que utilicen la subcontratación requiere una rigurosa selección de asociados y medidas de seguridad de los datos para proteger la información confidencial de todas las empresas implicadas.
  10. Superar las disparidades entre los CPG y los minoristas es clave para crear enfoques colaborativos en la gestión del conocimiento, alineando la profundidad analítica con las necesidades prácticas de las operaciones de la tienda.
  11. La colaboración estratégica debe alinear el análisis de la categoría por parte del Capitán con las necesidades comerciales y operativas del minorista, aumentando la eficacia y la aplicabilidad de las propuestas y planes.
  12. La toma  de decisiones centrada en el comprador requiere transparencia para mitigar los posibles sesgos del capitán en las recomendaciones, asegurando que las estrategias resuenen con las necesidades del cliente.
  13. La cultura de colaboración fomenta el éxito operativo más allá de los procesos formales en la gestión de categorías, fomentando la innovación y la adaptabilidad.
  14. La idea persistente de que cada empresa es única a menudo obstaculiza el éxito de la gestión del conocimiento. Reconocer que la mayoría de las empresas comparten similitudes y adoptar las mejores prácticas son pasos esenciales para superar esta resistencia. Este cambio de mentalidad fomenta una cultura de mejora continua y alineación estratégica.
  15. Aprovechar los conocimientos centrados en el consumidor ayuda a alinear las estrategias con las necesidades de resiliencia en evolución, impulsando la adaptabilidad y la satisfacción del consumidor.
  16. La búsqueda de un proceso ideal en el Category Management es ilusoria. En cambio, las organizaciones deben adoptar un enfoque pragmático, realizando mejoras incrementales y realistas. Las pequeñas mejoras prácticas a lo largo del tiempo hacen avanzar a las empresas, reconociendo que no existe un plan único para el éxito.
  17. El liderazgo desempeña un papel crucial en la definición del potencial de la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones. Una visión clara y expansiva permite al CatMan trascender sus tareas tácticas, convirtiéndose en un socio estratégico que influye no solo en la satisfacción del cliente, sino también en el éxito general de las categorías.
  18. En el panorama tradicional de la gestión del conocimiento, hay un enfoque predominante en el comercio minorista tradicional, con poco Integración en el entorno digital. Esta disparidad se traduce en diferencias en las estrategias y enfoques entre el comercio minorista físico y digital, descuidando las posibles sinergias. El puente entre estos dos mundos es crucial para una estrategia cohesiva que sirva a todos los clientes.
  19. Los conceptos y metodologías de gestión del conocimiento están bien establecidos en los canales de supermercados y farmacias, sin embargo, otros segmentos, como el de la moda, siguen siendo poco explotados por estas prácticas. Para impulsar la evolución del Category Management, es necesario ampliar su alcance y esto requiere un cambio estratégico y adaptación de los modelos tradicionales.
  20. A pesar de las creencias en sentido contrario, las empresas más pequeñas pueden beneficiarse de la gestión de categorías aprovechando los conocimientos basados en datos para obtener una ventaja competitiva y mejoras operativas importantes.
  21. Los ciclos inestables de inversión en gestión del conocimiento por parte de los líderes pueden afectar al desarrollo a largo plazo de iniciativas de gestión de categorías, que requieren una planificación estratégica para un crecimiento sostenido.
  22. CatMan se enfrenta a opciones entre soluciones locales y en la nube. Equilibrar estas necesidades es crucial para mantener la innovación. Las soluciones locales ofrecen control, pero pueden carecer de escalabilidad, mientras que la nube es asequible, pero plantea problemas de seguridad. Los modelos híbridos pueden ser una solución.
  23. Muchas áreas de gestión del conocimiento se enfrentan al reto de mejorar la calidad de los datos. Estandarizar los procesos de introducción de nuevos productos y comprometerse con la calidad de los datos es clave para superar estos desafíos.
  24. Armonizar las métricas internas y externas es un reto. Soluciones desarrolladas internamente pueden ayudar con la manipulación de estos datos, pero tiene limitaciones. Es esencial evaluar los costos reales y lograr un equilibrio entre la eficiencia y la escalabilidad.
  25. Existe una tendencia notable en la adopción de soluciones de mercado, especialmente en planogramas. Las aplicaciones desarrolladas internamente ofrecen flexibilidad, pero conllevan dependencia de las personas y riesgos de pérdida de conocimientos.
  26. Los capitanes pueden ser percibidos como meras "máquinas de planogramas", que ayudan a los minoristas en una variedad de tareas diarias. Sin embargo, con la automatización, se enfrentan a un cambio de paradigma. Para seguir siendo relevantes, necesitan diversificar sus contribuciones más allá de las tareas convencionales.
  27. La visión y el respaldo del liderazgo dan forma al papel estratégico de la gestión de categorías dentro de las organizaciones, influyendo en la asignación de recursos y prioridades.
  28. La estructura de CatMan en las organizaciones en general sigue uno de dos modelos: "analistas de categoría" que se encargan de todas las tareas; y "analistas por función" donde hay una especialización de tareas como planogramas y análisis de surtido. La elección entre ellos impacta directamente en los resultados y requiere un análisis cuidadoso.
  29. Existe una clara divergencia en las preferencias de contratación para las áreas de gestión del conocimiento en la industria o el comercio minorista, lo que a menudo afecta a la comunicación y la colaboración. Se necesita un enfoque más integral para la adquisición de talento para construir equipos más completos.
  30. A pesar de los avances recientes, las áreas de gestión del conocimiento tienen el potencial de mejorar en capacidad analítica y competencia tecnológica. Invertir en educación interna estandariza las habilidades, lo que permite al personal utilizar plenamente las herramientas analíticas.
  31. En nuestra región, la definición de los diseños de las tiendas está intrínsecamente conectada a consideraciones políticas complejas, lo que desafía a los equipos a adoptar enfoques más centrados en el cliente. La baja adopción de herramientas dedicadas a este trabajo amplifica el desafío.
  32. La asignación de espacio en las tiendas a menudo está influenciada por factores no científicos, lo que dificulta la adopción de métricas modernas como la elasticidad del espacio. Superar estos desafíos requiere la integración de metodologías más sofisticadas.
  33. La baja adopción de herramientas adecuadas para la gestión de los diseños de las tiendas sigue siendo un reto importante. Es crucial invertir en aplicaciones avanzadas que se integren de forma natural con las responsabilidades del área, alineando las decisiones de diseño con las de los demás objetivos estratégicos y tácticos.
  34. Priorizar las categorías requiere un enfoque estratégico y flexible. Reconocer las demandas únicas de cada categoría y optimizar el tiempo invertido en cada una es esencial para maximizar los recursos y satisfacer todas las demandas.
  35. Traducir las estrategias en realidades viables a lo largo del año es un desafío. Las organizaciones deben instituir mecanismos de revisión continua, promoviendo un despliegue dinámico y ajustes en tiempo real. Esto garantiza que los objetivos estratégicos sigan siendo ágiles y respondan a un entorno en constante cambio.
  36. La integración de "Precio" y "Promoción" es un desafío debido a la operación común en silos. Las empresas deben promover la colaboración entre CatMan y estos equipos mediante el establecimiento de canales formales de comunicación y alineación de estrategias para optimizar la categoría.
  37. La brecha entre la formación teórica y la realidad práctica persiste. Un equilibrio entre conceptos académicos y necesidades prácticas es esencial. La capacitación técnica debe abordar los desafíos diarios, permitiendo a los administradores hacer frente a la complejidad operativa y estratégica.
  38. Existe una barrera sistémica y funcional entre las áreas de CatMan y Supply Chain, generando desconexión e ineficiencias operativas. Superar esta separación requiere una integración estratégica, con el objetivo de un enfoque unificado centrado en la eficiencia.
  39. Un reto de la Gestión de Categorías es la limitación de su papel a las decisiones a corto plazo, sin ser considerado para la definición de estrategias a largo plazo. La integración de la gestión del conocimiento en la planificación estratégica puede proporcionar información crucial sobre la empresa en su conjunto.
  40. CatMan enfrenta desafíos debido a la dependencia de los datos históricos; Las organizaciones deben invertir en la integración de herramientas de previsión de la demanda para obtener información prospectiva y proponer cambios de forma proactiva y con la vista puesta en el futuro.
  41. La colaboración entre las áreas de CatMan y Reabastecimiento es vital para evitar la falta o el exceso de mercancías. Una buena alineación permite tomar decisiones informadas y una experiencia de compra satisfactoria. Una comunicación sólida y una integración holística son esenciales para garantizar la eficiencia operativa.
  42. El papel de los empleados en la tienda ha evolucionado significativamente, con nuevas responsabilidades añadidas a su carga de trabajo. Esta afluencia de tareas afecta a su capacidad para ejecutar implementaciones de gestión del conocimiento, lo que debe tenerse en cuenta en todo momento.
  43. Comprender y superar los desafíos de comunicación es crucial. La sincronización de los calendarios corporativos y de CatMan, la consideración de los ritmos operativos y el establecimiento de canales robustos son todos ellos esencial. La comunicación estratégica fomenta implementaciones efectivas, creando un entorno minorista ágil que responde a las necesidades de los asociados y clientes.
  44. La industria minorista ha experimentado un cambio significativo, adoptando tecnologías avanzadas para rediseñar su ejecución en la tienda, como cámaras inteligentes y reconocimiento visual, con el objetivo de reducir la falta de existencias y optimizar el cumplimiento de los planogramas.
  45. Involucrar a los gerentes de tienda y asociados desde el principio en la planificación de la gestión del conocimiento aumenta el éxito de la implementación y alinea las estrategias con las realidades de la tienda.
  46. La definición de surtido se enfrenta a ambigüedades, lo que supone un reto para los minoristas. La falta de una norma dificulta la creación de una metodología coherente, lo que requiere un enfoque unificado. Establecer un punto de referencia común es esencial para alinear las estrategias, promover la eficiencia y la claridad estratégica.
  47. La integración de métricas avanzadas es esencial para comprender mejor las tendencias y los comportamientos. El uso constante de estas métricas fomenta una cultura de mejora continua y permite al personal tomar decisiones más informadas.
  48. El intrincado proceso de decisiones de surtido subraya la importancia de la interacción entre los equipos de gestión del conocimiento y ventas. Armonizar esta dinámica requiere colaboración, con integración de análisis y visión estratégica, buscando cumplir con las expectativas de los clientes y los objetivos de negocio.
  49. La incorporación de nuevos productos a los surtidos requiere un enfoque estratégico. Las organizaciones deben evaluar las tendencias del mercado y las preferencias de los consumidores para tomar decisiones informadas.
  50. La agrupación de tiendas es esencial para la definición estratégica del surtido. Las organizaciones deben invertir en la aplicación de metodologías sofisticadas de agrupación de tiendas de acuerdo con los perfiles de los clientes y los factores sociodemográficos.

 

¿Y ahora qué?

La Gestión de Categorías (CatMan) en América Latina enfrenta desafíos y oportunidades únicos. La colaboración entre los minoristas y las empresas de bienes de consumo es crucial, al igual que la reevaluación de las inversiones en tecnología y la integración del comercio electrónico. Estas asociaciones deben tener como objetivo alinear objetivos, compartir conocimientos y mejorar colectivamente el rendimiento de la categoría. Es fundamental adoptar la agilidad tecnológica invirtiendo en soluciones adaptables que faciliten las transiciones fluidas a entornos basados en la nube. Esto garantiza la flexibilidad en un panorama digital en constante evolución, lo que permite una rápida adaptación a las nuevas demandas y oportunidades.

La evolución del Category Management es un Maratón, no un sprint. El compromiso con la mejora continua es fundamental, ya que las acciones de hoy generan resultados futuros. Tal y como dice el proverbio, el momento ideal para plantar un árbol fue hace 20 años, pero el segundo mejor momento es ahora. Esto refleja el compromiso persistente con el crecimiento, la innovación y la excelencia en la gestión de categorías. Los practicantes de CatMan en América Latina están dando forma activamente al futuro de su disciplina, un paso a la vez.

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