Gaps de maturidade do Brasil no planejamento de demanda

O custo logístico brasileiro costuma ser explicado por infraestrutura, matriz rodoviária e juros altos. Tudo isso pesa. Os custos logísticos no Brasil atingiram R$ 1,96 trilhão em 2025, equivalentes a 15,5% do Produto Interno Bruto nacional, segundo o estudo anual "Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras", do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Para efeito de comparação, nos Estados Unidos esses custos alcançaram 8,8% do PIB em 2024, e a China registrou queda de 14,4% para 14,1% do PIB no mesmo período.

Mas existe um componente menos visível, e muito mais gerenciável, que continua sendo tratado como secundário: a baixa maturidade dos processos de planejamento de demanda e S&OP.

Quando uma empresa não sabe com razoável precisão o que vai vender, quando vai vender e em que quantidade, ela transfere ineficiência para toda a cadeia. Compra mal, produz mal, distribui mal e estoca mal. O efeito aparece em excesso de inventário, ruptura, frete emergencial, reprogramação de fábrica, perda de venda e capital de giro parado.

O problema não está apenas na ferramenta. Em muitas organizações, o planejamento ainda funciona como uma consolidação de opiniões comerciais, ajustada em planilhas, com pouca leitura estatística, baixa disciplina de governança e pouca conexão com as restrições reais da operação.

Na prática, o Brasil não tem apenas um problema logístico; tem também um problema de gestão da previsibilidade e sincronismo da cadeia.

O ponto central - A importância do S&OP

S&OP não deveria ser uma reunião mensal para conciliar divergências entre áreas. Deveria ser o processo pelo qual a empresa decide, de forma integrada, qual demanda pretende atender, com quais recursos, a que custo, com qual nível de serviço e com qual impacto financeiro.

Quando esse processo amadurece, ele evolui para uma lógica de planejamento integrado (IBP): o planejamento deixa de ser apenas operacional e passa a conectar volume, margem, capacidade, caixa e estratégia. A decisão deixa de ser isolada por área e passa a ser uma decisão de negócio.

O IBP visa elevar o S&OP tradicional a um nível superior de maturidade, melhorando a visibilidade em toda a cadeia de valor para possibilitar melhores decisões de trade-off entre as áreas do negócio, em vez de focar em decisões de supply chain isoladas. Nesse nível mais elevado, o foco é na integração interfuncional e na colaboração externa, com uma visão mais orientada ao cliente do que à otimização interna.

Esse é o ponto em que muitas empresas brasileiras ainda travam. Elas até criam o rito, montam calendário, fazem reuniões e consolidam números. Mas nem sempre transformam isso em decisão. E, quando a decisão não acontece, o plano vira apenas uma versão mais organizada do improviso.

Os sete gaps do Brasil

O Relatório de Maturidade do S&OP 2024, da consultoria Plannera, com 102 empresas estudadas, revelou que a média de S&OP no Brasil foi de 2,75 em uma escala de 1 a 5, posicionando o país no nível "intermediário". O estudo avalia cinco dimensões fundamentais do processo: Demanda, Estoques, Operações, Governança e Inteligência de Dados.

Com base nos estudos disponíveis e na prática observada no mercado, é possível identificar os padrões recorrentes que travam a maturidade do S&OP nas empresas brasileiras:

1. Previsão estatística subutilizada ou até inexistente

Muitas empresas continuam tratando a previsão de demanda como uma extensão da meta comercial. O número nasce do vendedor, passa por ajustes manuais e só depois é discutido com supply chain. A estatística, quando existe, entra como referência secundária.

Esse desenho cria um problema conhecido: o plano carrega otimismo, viés de meta e pouca sensibilidade a sazonalidade, eventos, mix, comportamento regional e mudanças de mercado. Sem uma base estatística minimamente confiável, toda a cadeia trabalha em cima de um número frágil.

O ponto não é substituir a visão comercial por algoritmo. É inverter a lógica: a estatística deve ser a base; o ajuste humano deve explicar exceções. Quando o ajuste comercial piora a previsão, ele precisa ser medido, discutido e corrigido.

2. Desconexão entre comercial e supply chain

Em muitas companhias, a decisão comercial ainda avança mais rápido do que a capacidade operacional. Promoções, lançamentos, volumes incrementais e compromissos de atendimento são assumidos sem uma leitura suficientemente clara de estoque, produção, suprimentos, transporte e mão de obra.

Quando isso acontece, o problema aparece depois, no chão da operação: hora extra, frete emergencial, replanejamento, priorização de pedido, ruptura seletiva e conflito entre clientes. O comercial enxerga venda; a operação enxerga variabilidade. O S&OP deveria ser justamente o mecanismo para transformar essas duas visões em uma decisão única.

3. Governança fraca do processo

Uma parte das empresas já tem calendário de S&OP, reuniões recorrentes e indicadores. Isso é positivo, mas não suficiente. O processo amadurece quando cada etapa tem dono, entrada, saída, regra de decisão e consequência.

Sem governança, o encontro mensal vira uma reunião de alinhamento. As áreas apresentam seus números, registram divergências e saem sem decisão executiva. Na semana seguinte, cada área volta a operar com a sua própria versão da verdade.

Planejamento integrado não é consenso permanente. É um processo de escolha. Escolher nível de serviço, escolher mix, escolher alocação de capacidade, escolher onde aceitar risco e onde proteger margem.

4. Dados ruins criam uma falsa sensação de controle

O S&OP depende de dados confiáveis, mas muitas bases ainda chegam incompletas, atrasadas ou desconectadas. Sell-in não conversa com sell-out. Estoque em trânsito é estimado. Eventos comerciais não ficam bem registrados. Cortes de pedido e rupturas nem sempre retornam para corrigir a previsão.

Nesse ambiente, dashboards podem até melhorar a apresentação, mas não melhoram a decisão. Dado ruim, quando ganha visual bonito, fica ainda mais perigoso, porque transmite uma precisão que a operação não tem.

A maturidade começa pelo básico: limpar histórico, classificar eventos, separar demanda real de venda perdida, integrar estoque, registrar premissas e criar disciplina de manutenção da base.

5. Finanças ainda entra tardiamente no processo

Enquanto o S&OP ficar restrito a volume, estoque e atendimento, ele será percebido como um processo de supply chain. O salto de maturidade acontece quando Finanças entra como parte ativa do ciclo.

Isso muda a qualidade da conversa. A decisão deixa de ser apenas "temos produto ou não temos" e passa a incluir margem, capital de giro, custo de servir, fluxo de caixa e retorno por canal ou cliente.

No fim, nem toda demanda deve ser atendida da mesma forma. E nem todo nível de serviço gera o mesmo valor. Sem leitura financeira, a empresa pode proteger volume e destruir margem ao mesmo tempo.

6. Tecnologia ajuda, mas não corrige processo imaturo

A fronteira do planejamento já avançou para IBP, control towers, análise de cenários, machine learning e planejamento mais contínuo. Esse movimento é real e necessário. Mas no Brasil existe um risco recorrente: tentar resolver maturidade comprando ferramenta.

Tecnologia em processo desorganizado apenas automatiza a confusão. Se as premissas não estão claras, se os dados não são confiáveis, se as áreas não decidem juntas e se ninguém responde pelo plano, a plataforma vai apenas acelerar um processo ruim.

A ordem correta é menos sedutora, mas mais efetiva: primeiro processo, dados, governança e indicadores. Depois tecnologia para ganhar escala, velocidade e capacidade analítica.

7. Liderança operacional transforma plano em rotina

Mesmo um bom plano perde valor se não chega bem na rotina. Supervisores, coordenadores e gerentes de operação são decisivos para traduzir o S&OP em escala, capacidade, prioridade, execução e controle diário.

A maturidade não está apenas no comitê executivo. Ela também aparece na disciplina de acompanhar desvios, entender causas, atualizar premissas e fechar o ciclo entre o que foi planejado e o que de fato aconteceu.

Empresas maduras não tratam forecast accuracy, bias, ruptura, cobertura e nível de serviço como indicadores de apresentação. Tratam como mecanismos de gestão.

O custo da imaturidade

Entre 2021 e 2023, os custos de estoque no Brasil saíram de 3,2% do PIB para 7,0%. O estoque imobilizado saiu de cerca de 18% do PIB em 2022 para 25% do PIB em 2023, muito superior ao registrado entre 2004 e 2021. As despesas com estoque passaram de 3% para 5% do PIB desde 2014, e a taxa de juros elevada aumenta o custo desse capital imobilizado. 

No varejo, os impactos são ainda mais visíveis. Dados da Neogrid mostram que, em março de 2024, o índice de ruptura no varejo de alimentos foi de 12,9%. A Pesquisa Abrappe de Perdas no Varejo Brasileiro 2024 indica médias de 7,65% de ruptura comercial e 6,11% de ruptura operacional, ambas em alta em relação a 2022.

Em 2024, de acordo com dados da Abrappe, as perdas totais do varejo somaram R$ 36,5 bilhões, o equivalente a 1,51% das vendas totais do setor.

Estoque em excesso e ruptura são as duas faces da mesma moeda: uma previsão de demanda que não funciona. Quando o planejamento falha, a empresa ora produz mais do que vai vender, ora não tem produto quando o mercado pede.

O risco de repassar ineficiência para preço

Uma resposta comum é tentar compensar custo logístico, estoque e urgências por meio de preço. Em alguns mercados, isso até pode acontecer por um período. Mas, em setores mais competitivos, o cliente não aceita pagar pela ineficiência interna da empresa.

Quando a empresa não consegue repassar custo, a ineficiência vira compressão de margem. Quando consegue repassar, pode perder competitividade. Nos dois casos, o problema de planejamento sai da operação e chega ao resultado financeiro.

O impacto não é igual para todos os setores

No varejo, o efeito aparece rapidamente em ruptura, excesso de estoque por loja, perda de venda e markdown. Na indústria, aparece em reprogramação, setup, compra emergencial, baixa utilização de capacidade e conflito entre carteira e produção.

Em alimentos, bebidas, farma e bens de consumo, o desafio aumenta por validade, mix amplo, promoção e capilaridade de distribuição. Em operações B2B, contratos, lead times e restrições de capacidade tornam o planejamento ainda mais relevante.
Por isso, maturidade de demanda não pode ser tratada como modelo genérico. O desenho precisa respeitar setor, canal, ciclo de vida do produto, volatilidade, nível de serviço esperado e custo de errar.

O que fazer

O caminho não precisa começar por uma grande transformação. Ele deve começar por um diagnóstico honesto de maturidade: como a previsão é criada, quem ajusta, o que piora ou melhora o número, quais dados sustentam o plano e onde a decisão trava.

Depois disso, a empresa precisa estruturar o ciclo: calendário, etapas, responsáveis, indicadores e regras de escalonamento.

Forecast accuracy, bias, nível de serviço, cobertura, ruptura, aderência ao plano e capital de giro precisam ser acompanhados de forma integrada.

Também é fundamental medir Forecast Value Added. O FVA mostra se cada intervenção no processo está agregando acurácia ou destruindo qualidade. Em muitas empresas, o ajuste manual feito com boa intenção piora a previsão. Sem medir, isso vira opinião. Medindo, vira gestão.

Por fim, Finanças deve entrar no ciclo desde o início. O plano de demanda precisa conversar com margem, caixa e custo de servir. Esse é o passo que transforma S&OP de agenda operacional em ferramenta de gestão do negócio.

O que evitar

Evite implantar S&OP como projeto de TI. A ferramenta é habilitadora, não protagonista. Evite também transformar a reunião de planejamento em uma reunião de resultados olhando apenas para o mês que passou. S&OP olha para frente.

Outro erro é manter o processo isolado em supply chain. Se comercial, operações e finanças não participam com poder real de decisão, o processo perde força. Sem patrocínio executivo, vira uma rotina técnica. E rotina técnica raramente muda comportamento organizacional.

Também não se deve subestimar gestão de mudança. Planejamento integrado mexe com metas, incentivos, autonomia comercial, prioridades operacionais e forma de decidir. Portanto, não é apenas um processo. É uma mudança de modelo de gestão.

O que é possível capturar

O S&OP não é fórmula mágica nem salvação da lavoura. É um processo que exige maturidade acumulada. Empresas que implantaram bem o processo relatam resultados concretos: a implementação do processo de S&OP trouxe benefícios como redução do montante financeiro direcionado para inventários, melhoria do nível de serviço aos clientes com maior precisão nas entregas, redução no número de horas extras nos picos de vendas e maior efetividade operacional geral.

Com visibilidade compartilhada dos estoques e acompanhamento contínuo do DOH (Days on Hand), é possível reduzir de forma significativa o volume de produtos parados e obter uma utilização muito mais eficiente do capital de giro. Estudos apontam para reduções de até 50% na ruptura operacional quando os estoques são ajustados à demanda real.

Em um país onde os custos de estoque consomem 5,3% do PIB, onde os gastos com transporte chegam a 8,5% e o custo logístico total atingiu 15,6% do PIB em 2024 e a expectativa para 2025 segue no mesmo patamar melhorar a acurácia da previsão de demanda e a integração do planejamento não é exercício acadêmico. É vantagem competitiva direta, com reflexo imediato na margem, no capital de giro e no nível de serviço ao cliente.

O Brasil está atrasado. Mas a distância que nos separa das economias mais maduras em S&OP não é uma fatalidade é uma oportunidade para quem tiver disciplina de processo, coragem de medir o que está errado e disposição para mudar antes que o mercado obrigue.

* Andrey Leite é diretor de Excelência Operacional da Ekantika Consultoria

REFERÊNCIAS:
ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. Custos Logísticos e o Impacto nas Empresas Brasileiras – 2025. Disponível em: https://ilos.com.br/custo-logistico-no-brasil-atinge-155-do-pib-indica-pesquisa/
ILOS. Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras – Partes 1 e 2. Disponível em: https://ilos.com.br
ILOS. Estoque Rouba a Cena nos Custos Logísticos do Brasil em 2023. Disponível em: https://ilos.com.br/estoque-rouba-a-cena-nos-custos-logisticos-do-brasil-em-2023/
Plannera. Relatório de Maturidade do S&OP no Brasil 2024 e 2025. Disponível em: https://plannera.com/maturidade-sop-brasil-2025/
Plannera. Avaliação de Maturidade do S&OP 2026. Disponível em: https://plannera.com/avaliacao-de-maturidade-sop-2026/
John Galt Solutions. IBP: Transforming S&OP from good to great. Disponível em: https://johngalt.com/learn/blog/ibp-transforming-sandop-from-good-to-great
Gartner. Critical Capabilities for Supply Chain Planning Solutions – 2024. Disponível em: https://www.gartner.com/en/documents/5392265
Abrappe. Pesquisa de Perdas no Varejo Brasileiro 2024. Citada em: https://centraldovarejo.com.br/o-que-e-ruptura-de-estoque-e-por-que-ela-afeta-as-vendas-no-varejo/
SciELO Brasil. Avaliação da maturidade do processo de S&OP em uma empresa de material de escrita: um estudo de caso. Disponível em: https://www.scielo.br/j/gp/a/pFXcsfWZLVxDKsZYBcT7NpD/
B EYE. Why Integrated Business Planning Is the Future of Supply Chain. Disponível em: https://b-eye.com/blog/integrated-business-planning-supply-chain/