Resposta plástica a disrupções: Redesenho significativo de cadeias de suprimentos

INTRODUÇÃO

O cérebro humano é composto por uma rede complexa de neurônios e sinapses. Esses nós e conexões sustentam o desempenho de todas as funções humanas. O cérebro humano também é suscetível a lesões. Considere um golpe traumático na cabeça, como ser atingido por uma marreta. O trauma pode causar dano reparável ou permanente ao cérebro, mas, notavelmente, quando permanentemente danificado, o cérebro pode transformar-se para encontrar alternativas e adquirir novas habilidades, criando assim novas formas de funcionar. Em outras palavras, o cérebro humano é plástico no sentido de que pode responder ao trauma mudando significativamente a maneira como funciona. (Kolb et al., 2003; Kolb & Whishaw, 1998).

O cérebro humano serve como metáfora para a rede complexa de nós e vínculos que compõem as cadeias de suprimentos atuais (Carter et al., 2015; Wiedmer et al., 2021). Como cérebros, cadeias de suprimentos podem ser danificadas por “marretas” na forma de disrupções decorrentes de eventos como desastres naturais (furacões, incêndios e tsunamis), avanços tecnológicos (a Internet, inteligência artificial ou manufatura aditiva (Öberg, 2021)), eventos geopolíticos (conflito na Ucrânia) e decisões de política pública (Brexit ou a guerra comercial EUA/China). A pandemia de COVID-19 desempenhou o papel de uma marreta, interrompendo cadeias de suprimentos no mundo todo.

Como os cérebros, a resposta de uma cadeia de suprimentos à disrupção pode ser plástica (Zinn & Goldsby, 2019). Em contraste com os casos em que uma cadeia de suprimentos é restaurada ao seu estado pré-disrupção, cadeias de suprimentos podem ser redesenhadas de forma significativa para funcionar de modo diferente depois de serem atingidas por uma disrupção (Falcone et al., 2021; Zinn & Goldsby, 2019). O objetivo deste artigo é explorar a noção de resposta plástica a disrupções. Especificamente, perseguimos duas perguntas de pesquisa relacionadas a esse conceito emergente: quando as respostas plásticas têm maior probabilidade de ser exercidas e como viabilizar respostas plásticas?

Uma resposta plástica à disrupção é uma forma distinta de resiliência que emerge na literatura de risco e resiliência (Falcone et al., 2021; Wieland & Durach, 2021). Respostas resilientes podem variar amplamente, de pequenas adaptações a um redesenho significativo. Numerosas formas de respostas resilientes são reconhecidas na literatura (Fiksel, 2003; Macdonald & Corsi, 2013; Pettit et al., 2010) e continuam sendo um tema importante de discussão (Davis-Sramek & Richey, 2021; Flynn et al., 2021; Novak et al., 2021). A Tabela 1 lista uma seleção de termos relacionados à resiliência e apresenta distinções entre esses termos e uma resposta plástica. Embora esses termos possam se sobrepor, respostas plásticas precisam ser distinguidas de outras formas de respostas resilientes a fim de aumentar a clareza acadêmica e gerencial. Uma revisão da literatura sobre resiliência revela foco principalmente em respostas restaurativas à disrupção, deixando as respostas plásticas em grande parte pouco pesquisadas. É essa lacuna na literatura que abordamos nesta pesquisa.

O restante do artigo está organizado da seguinte forma: a próxima seção apresenta uma base conceitual com o objetivo de delinear a distintividade de uma resposta plástica. Essa seção também refina o conceito de resposta plástica à disrupção ao desenvolver uma premissa fundamental, que introduz quatro elementos de uma resposta plástica. Além disso, apresenta a base teórica e introduz a Teoria da Gestão da Mudança como a lente teórica informadora adotada na pesquisa. A seção subsequente cobre a metodologia, incluindo o desenho da pesquisa, o contexto da pesquisa, a coleta de dados e a análise de dados. Essa seção também explica a escolha de utilizar raciocínio abdutivo para orientar o desenvolvimento de um conjunto de proposições de pesquisa que podem ser usadas para avançar ainda mais a compreensão desse fenômeno. O desenvolvimento e a aplicação dos elementos da resposta plástica, bem como o processo seguido para desenvolver proposições, são discutidos na seção seguinte. As contribuições teóricas e implicações gerenciais estão na seção final.

As contribuições da pesquisa incluem esclarecer os elementos de uma resposta plástica e apresentar oito proposições desenvolvidas para abordar as perguntas de pesquisa. Há quatro elementos de uma resposta plástica. Para ser plástica, a resposta a uma disrupção deve ser um redesenho significativo, deve decorrer de uma necessidade premente e deve ser uma nova forma permanente de operar. Além disso, deve incluir alguns ou todos os seguintes elementos: aquisição de novas habilidades, investimento em novos ativos e apoio da liderança. As proposições, encontradas na Tabela 6, foram desenvolvidas por meio de análise qualitativa de dados e informadas pela Teoria da Gestão da Mudança. Elas sugerem que uma resposta plástica é menos provável quando uma disrupção é de alta magnitude e mais provável nos casos em que a disrupção é nova ou quando as oportunidades de restaurar são limitadas. As proposições sugerem ainda que empresas com uma cultura de aprendizado ou aquelas que adotam pensamento multifuncional são mais capazes de buscar uma resposta plástica. Proposições adicionais combinam características da disrupção e da empresa, sugerindo que a cultura neutralizará uma inclinação a buscar uma resposta plástica após uma disrupção externa, que a cultura pode superar a hesitação corporativa em buscar uma resposta plástica à disrupção e, por fim, que disrupções forçadas por clientes são superadas pela capacidade de liderança, levando a uma menor inclinação a buscar mudança plástica.

BASE CONCEITUAL

Esta seção revisa questões relacionadas à distintividade de uma resposta plástica e introduz a Teoria da Gestão da Mudança. Os objetivos da primeira parte são esclarecer ainda mais o conceito de resposta plástica dentro da literatura de resiliência, fornecer percepções adicionais sobre sua distintividade e abordar por que é importante fazê-lo. A Teoria da Gestão da Mudança é então introduzida como a lente teórica influenciadora usada em conjunto com os dados empíricos para formular abdutivamente proposições focadas em distinguir ainda mais uma resposta plástica no discurso sobre resiliência. O desenvolvimento da premissa fundamental e das proposições está alinhado com Ulaga, Kleinaltenkamp, Kahyap e Eggert (Ulaga et al., 2021, p. 400). Eles afirmam que premissas fundamentais são “[d]eclarações que identificam e definem os elementos centrais de uma perspectiva teórica ou de um fenômeno” e que proposições são “[d]eclarações novas que especificam relações entre conceitos”.

Distintividade de uma resposta plástica

Está bem estabelecido que há risco inerente em cadeias de suprimentos decorrente de disrupções externas e internas (Craighead et al., 2007; Tang & Musa, 2011). Foi demonstrado que essas disrupções têm impacto no valor patrimonial de uma empresa e que esse efeito pode ser duradouro (Alora & Barua, 2021; Hendricks & Singhal, 2003, 2005).

Uma abordagem central sugerida na literatura para lidar com disrupções é construir cadeias de suprimentos resilientes (Ali et al., 2017; Christopher & Peck, 2004; Fiksel, 2003; Pettit et al., 2010). Cadeias de suprimentos resilientes refletem “a capacidade de uma empresa sobreviver, adaptar-se e crescer diante de mudanças turbulentas” (Fiksel, 2003, p. 16). Por essa definição, “resiliente” poderia levar tanto à restauração quanto ao redesenho de uma cadeia de suprimentos.

Seja com o objetivo de restaurar ou redesenhar diante da disrupção, a resiliência precisa ser incorporada à cadeia de suprimentos (Christopher & Peck, 2004; Kochan & Nowicki, 2018; Sheffi & Rice, 2005; Zsidisin & Wagner, 2010). Numerosos estudos de pesquisa identificam estratégias sobre como restaurar a cadeia de suprimentos (Boone et al., 2013; Sheffi & Rice, 2005; Tomlin, 2006). Por exemplo, a gestão estratégica de estoques e a gestão de portfólio de fornecedores permitem flexibilidade para alternar de um fornecedor para outro (Boone et al., 2013; van der Vorst & Beulens, 2002; Zsidisin & Wagner, 2010).

A outra opção é redesenhar a cadeia de suprimentos após uma disrupção. Há casos na literatura que discutem como redesenhar uma cadeia de suprimentos de maneira adaptativa (Blackhurst et al., 2011; Feizabadi et al., 2019; Lee, 2004; Pathak et al., 2007; Roh et al., 2021; Schoenherr & Swink, 2015; Sorenson, 2003). Pesquisadores defendem o estabelecimento de cadeias de suprimentos flexíveis e ágeis que não presumam um “estado estável” (Christopher & Holweg, 2011; Ismail & Sharifi, 2006). Adaptabilidade é reagir a mudanças leves e implementá-las, levando em conta o que Tomlin (2006) chama de disrupções “frequentes, mas curtas”. Essas adaptações tendem a ser mudanças menores e incrementais em resposta a uma disrupção.

Dentro da literatura existente voltada à resiliência da cadeia de suprimentos, há uma propensão a estabelecer uma ampla gama de capacidades (Blackhurst et al., 2011; Kochan & Nowicki, 2018; Manuj et al., 2014; Pettit et al., 2010), a empreender ações específicas com o objetivo de retornar a cadeia de suprimentos ao seu estado original (Tang & Musa, 2011; Tomlin, 2006), ou a permitir pequenos ajustes na cadeia de suprimentos (Christopher & Holweg, 2011; Ismail & Sharifi, 2006). Contudo, uma resposta focada em restaurar a cadeia de suprimentos ao seu estado original é distintamente diferente do objetivo de criar uma cadeia de suprimentos significativamente nova, que poderia incluir novas parcerias, infraestrutura e sistemas. Assim, a lacuna identificada nessa corrente da literatura é o estudo da abordagem que envolve uma mudança mais intensa, premente, permanente e mais significativa do que uma adaptação; uma chamada resposta plástica emergiu recentemente na literatura de cadeias de suprimentos (Falcone et al., 2021; Zinn & Goldsby, 2019).

Respostas plásticas foram inicialmente conceituadas como a capacidade de redesenhar rapidamente uma cadeia de suprimentos a fim de responder a mudanças no ambiente ou impulsioná-las (Zinn & Goldsby, 2019). Esta pesquisa busca refinar ainda mais o conceito propondo casos em que respostas plásticas na cadeia de suprimentos são claramente distintas de outros tipos de respostas relacionadas à resiliência. Os quatro elementos a seguir constituem uma premissa fundamental para uma resposta plástica. Uma resposta só é considerada plástica quando todos os elementos estão presentes:

1. A resposta é um redesenho significativo.
2. A resposta decorre de uma necessidade premente.
3. A resposta exige a maior parte ou todos os seguintes elementos: aquisição de novas habilidades, investimento em novos ativos e apoio da liderança.
4. A resposta não é temporária, mas uma nova forma permanente de operar.

Essa premissa fundamental ajuda a distinguir o conceito de resposta plástica da terminologia ampla e sobreposta disponível na literatura para descrever outros tipos de respostas resilientes a disrupções na cadeia de suprimentos. Como ocorreu com a evolução de vários outros conceitos na literatura de cadeias de suprimentos (gestão da cadeia de suprimentos, sustentabilidade, cocriação de valor, logística terceirizada etc.), esclarecer a terminologia é necessário à medida que mais atenção é direcionada à compreensão de conceitos emergentes.

Embora Richey et al. (2022) proponham a responsividade como o construto abrangente para englobar muitos termos discutidos na literatura de resiliência, este estudo concentra-se em abordar a necessidade de um termo específico que se ajuste à premissa fundamental. A Tabela 1 lista responsividade e outros termos-chave da literatura e apresenta distinções em relação a uma resposta plástica. A tabela não pretende ser uma lista abrangente de todos os termos disponíveis à comunidade de cadeias de suprimentos nem sugerir uma hierarquia de termos. Em vez disso, fornece termos pertinentes para destacar o espaço que uma resposta plástica ocupa quando comparada a esses conceitos introduzidos anteriormente.

Os quatro elementos da premissa fundamental foram construídos por meio de uma revisão do editorial da JBL de Zinn e Goldsby (2019), de uma revisão da literatura sobre resiliência da cadeia de suprimentos e de workshops/diálogo com acadêmicos e profissionais. Cada elemento é descrito abaixo.

A resposta é um redesenho significativo

Para ser considerada plástica, uma resposta deve ser um redesenho. Além disso, embora admitidamente um tanto subjetivo, o redesenho deve ser significativo. O limiar de significância de um redesenho de cadeia de suprimentos é avaliado parcialmente pela magnitude do impacto dos três outros elementos: a necessidade premente de mudança, os requisitos do redesenho e a permanência do redesenho. Observe que a mesma disrupção pode afetar empresas diferentes de modo desigual, de modo que a significância também é específica da empresa. Roh et al. (2021) usam uma categorização semelhante ao medir eventos de baixo impacto versus alto impacto. Contudo, neste caso, o foco está na resposta, não no evento, pois a magnitude da resposta executada define o impacto do evento. Além disso, a significância não inclui um requisito de frequência para categorização e, por fim, como mencionado anteriormente, inclui três elementos adicionais para esclarecer “significativo”.

A resposta decorre de uma necessidade premente

Uma resposta é premente quando a necessidade de mudança é inevitável e não pode ser adiada. Isso não significa necessariamente imediata, embora muitas vezes seja. Por exemplo, durante a COVID-19 houve necessidade de implementação imediata de respostas de redesenho significativo, como evidenciado por varejistas fechando lojas e migrando para o online em questão de semanas ou poucos meses. Por outro lado, uma resposta plástica pode ser premente, mas não imediata. Por exemplo, Walmart respondeu a disrupções decorrentes de uma mudança no comportamento dos consumidores, que cada vez mais queriam comprar online, bem como à concorrência disruptiva da Amazon, desenvolvendo sua própria capacidade de varejo online. O movimento da Walmart para criar um canal online é caracterizado como uma resposta plástica. É premente, embora não imediata no sentido de que levou vários anos para ser realizada.

A resposta exige a maior parte ou todos os seguintes elementos: aquisição de novas habilidades, investimento em novos ativos e apoio da liderança

Uma resposta plástica provavelmente impactará as operações, os ativos e/ou os mercados de uma empresa. É improvável que as habilidades possuídas pela gestão atual e pelos colaboradores, ou que os ativos existentes à sua disposição, correspondam perfeitamente à operação da cadeia de suprimentos redesenhada.

Consequentemente, uma resposta plástica implica a necessidade de ajustar a gestão interna. A liderança é um requisito típico para efetivar as mudanças necessárias. As habilidades que alguns gestores e colaboradores possuem podem tornar-se obsoletas. De modo semelhante, os ativos precisam ser realocados ou substituídos. O desenvolvimento do varejo online pela Walmart ilustra ainda mais esse elemento de uma resposta plástica. Em seus esforços para adquirir uma capacidade online, primeiro comprou a Jet.com, trazendo assim novas habilidades para dentro da empresa. A Walmart então deu um passo adiante ao integrar as plataformas física e de e-commerce. Para ser realizada, essa mudança exigiu novas habilidades, novos ativos e apoio da liderança.

A resposta não é temporária, mas uma nova forma permanente de operar

O redesenho não se destina a ser temporário. Nesses casos, o redesenho deve ser uma nova forma permanente de operar. Em contraste, muitas vezes há casos em que uma disrupção, mesmo grande, permite restauração. Por exemplo, em março de 2021, quando o Canal de Suez foi bloqueado por um navio porta-contêineres de 200 mil toneladas, empresas de cadeia de suprimentos redesenharam temporariamente suas cadeias de suprimentos. A fabricante do Sea-Doo, BRP Inc., uma fabricante de motos aquáticas e barcos, optou por transportar por via aérea um novo lote de componentes para suas fábricas norte-americanas. De modo semelhante, empresas como Caterpillar e Ikea consideraram opções como pontes aéreas para manter os suprimentos durante a disrupção (Wardany et al., 2021). Essas ações corretivas foram temporárias, pois as empresas restauraram suas cadeias de suprimentos ao estado pré-disrupção quando o canal foi reaberto.

Teoria da gestão da mudança

O objetivo deste estudo é oferecer proposições teórica e empiricamente fundamentadas sobre quando respostas plásticas na cadeia de suprimentos de uma empresa têm maior probabilidade de ser exercidas e como viabilizar respostas plásticas. Essas proposições pretendem servir como impulso para investigação acadêmica adicional sobre esse conceito emergente. A Teoria da Gestão da Mudança é adotada como lente teórica influenciadora para conduzir uma investigação qualitativa das perguntas de pesquisa. A premissa básica é que uma resposta plástica exige uma mudança significativa. Assim, a Teoria da Gestão da Mudança fornece uma abordagem estruturada para compreender quando e como respostas plásticas são exercidas e viabilizadas.

Lewin (1951) desenvolveu uma teoria fundamental segundo a qual o processo de gestão da mudança é composto por três estágios: descongelamento, mudança e recongelamento. Ele também introduziu a análise de campo de forças, delineando as forças que influenciam a mudança. Forças impulsionadoras pressionam pela mudança, enquanto forças resistentes bloqueiam o movimento em direção à mudança. A análise de campo de forças afirma que, se as forças impulsionadoras tiverem magnitude maior que as forças resistentes, é mais provável que a mudança ocorra. Em contraste, se as forças resistentes tiverem magnitude maior que as forças impulsionadoras, a mudança é rejeitada e o sistema mantém seu estado original. Por exemplo, o serviço de entrega no mesmo dia da Amazon é uma força impulsionadora que molda as expectativas dos consumidores por conveniência em vários setores. Essa força impulsionadora exige que as empresas ajustem a forma como gerenciam a conveniência para seus clientes, ou fiquem para trás. Uma força resistente potencial que pode dificultar a implementação dessa mudança necessária pelas empresas pode ser o nível de incerteza sobre quanta conveniência adicional é exigida para seus clientes específicos. Quanto maior o nível de incerteza em torno do grau de mudança exigido, mais provável é que a mudança não aconteça.

Como representado na Figura 1, Fawcett e Waller (2014) ampliam a noção de forças impulsionadoras e resistentes ao sugerir que forças impulsionadoras podem ser percebidas pelos gestores como uma ameaça emergente, acompanhada da sensação de que a forma como conduzem os negócios deveria ser mudada. Forças resistentes podem ser estruturais e sociológicas. Eles sugerem que as empresas empreguem recursos de modo apropriado para amplificar as forças impulsionadoras e atenuar as forças resistentes. Fawcett e Waller propuseram ainda que as chaves para a viabilidade sustentada são o compromisso da equipe de gestão com a mudança quando necessário e a disposição correspondente de alocar recursos. Propõem também que a gestão da mudança pode criar vantagem competitiva.

Além disso, Kotter e Schlesinger (2008) identificam fontes de resistência como interesse próprio paroquial, mal-entendidos, falta de confiança, diferenças nas avaliações situacionais e baixa tolerância à mudança devido ao medo. Eles sugerem que as formas de lidar com a resistência incluem educação e comunicação, participação e envolvimento, facilitação e apoio, negociação e acordo, manipulação e cooptação, e coerção explícita e implícita.

A linha de pensamento de Fawcett e Waller fornece uma lente influenciadora à medida que exploramos a mudança plástica como uma possível resposta à disrupção. A Teoria da Gestão da Mudança é útil para compreender quais características de disrupção e de empresa levam a respostas plásticas ou não plásticas e para diferenciá-las como redução das forças resistentes ou aumento das forças impulsionadoras.

METODOLOGIA

Esta seção cobre o desenho da pesquisa, o contexto da pesquisa, o processo de coleta de dados e a análise de dados utilizados no estudo. Primeiro descreve por que a pesquisa qualitativa foi selecionada como a abordagem mais apropriada para abordar as perguntas de pesquisa estabelecidas, como o raciocínio abdutivo (Kovács & Spens, 2005) foi utilizado no estudo, os detalhes da abordagem qualitativa seguida (Maxwell, 2005) e as limitações da decisão de usar essa abordagem. Em seguida, discute os contextos social e procedimental das entrevistas realizadas. Por fim, apresenta detalhes sobre o uso de amostragem intencional, a obtenção de saturação teórica e o processo de codificação aberta para criar códigos seletivos e categorias teóricas.

Desenho da pesquisa

As perguntas de pesquisa propostas neste estudo se apoiam na literatura de resiliência da cadeia de suprimentos para esclarecer e ampliar o conceito emergente de resposta plástica a uma disrupção da cadeia de suprimentos e apresentar proposições teórica e empiricamente fundamentadas que distinguem ainda mais uma resposta plástica. Para esse fim, entrevistas em profundidade enraizadas na lógica abdutiva e fundamentadas em princípios de desenho de pesquisa qualitativa foram selecionadas como o método apropriado (Bryant & Charmaz, 2007; Maxwell, 2012; Pratt, 2009). Os princípios do desenho de pesquisa qualitativa, conforme descritos por Joseph Maxwell (2005) e reforçados no Handbook de Bryant e Charmaz (2007), estabelecem os sete pontos a seguir que orientaram o desenho da pesquisa:

1. As perguntas abordam processos, em vez de “variância”. Perguntas de processo perguntam “como”, em vez de “se ou não” ou “quanto” (Maxwell, 2005, pp. 74–75).
2. Pesquisadores normalmente transitam de ida e volta entre coleta de dados, dados, análise, desenho e foco do estudo e teoria emergente. Contudo, o método permite o uso de teoria existente no desenvolvimento da pergunta, bem como na interpretação dos resultados (Maxwell, 2005, pp. 43–47).
3. As amostras são intencionais e permitem generalizações teóricas (entre populações) (Maxwell, 2005, pp. 115–116).
4. A análise dos dados começa com a primeira observação e continua à medida que dados adicionais são coletados.
5. Pesquisadores escrevem memorandos copiosos de muitos tipos (mapas conceituais, memorandos interpretativos, memorandos do processo de pesquisa) desde o início do projeto.
6. A codificação foca em temas e, às vezes, categorias teóricas.
7. A coleta de dados termina quando casos adicionais já não acrescentam novas informações.

O método também é consistente com o de Macdonald e Corsi (2013), pois eles usaram entrevistas qualitativas em profundidade para explorar a capacidade de uma empresa de se recuperar de uma disrupção, descrever fatores que influenciam o processo de recuperação e explicar como esses fatores interagem com decisões gerenciais. Métodos qualitativos permitem uma compreensão mais profunda de um conceito, capturam a riqueza dos dados e permitem que pesquisadores explorem e compreendam as situações circundantes que levam a tal mudança (Bryant & Charmaz, 2007; Maxwell, 2012). Isso permite “estender e refinar … categorias e relações existentes.” (Locke, 2001, p. 103).

A lógica usada para construir proposições é abdutiva. Como descrito por Kovács e Spens (2005), isso exige uma integração de teoria e observações empíricas. Trata-se de um processo de construção de teoria que começa com uma teoria prévia em mente (abordagens clássicas de mitigação de risco/resiliência) e observação empírica de um fenômeno que pode ser contraintuitivo em relação à teoria prévia (testemunhar os fenômenos de mudanças plásticas em cadeias de suprimentos), levando assim ao pareamento teórico (as explicações da Teoria da Gestão da Mudança sobre quando e como respostas plásticas ocorrem), que culmina no desenvolvimento de proposições fundamentadas tanto na teoria quanto na observação empírica.

Adotar uma abordagem abdutiva permite movimento entre coleta de dados, análise e teoria. Há limitações nessa abordagem, pois uma abordagem abdutiva começa no nível do incidente, isto é, aplica observações no nível individual e cria uma regra generalizada a partir dessas observações. As proposições são consideradas plausíveis, não certas (Ketokivi & Mantere, 2021). Elas são substanciadas por múltiplas observações, embora não se afirme que tenham sido testadas e comprovadas como verdadeiras (Ulaga et al., 2021). A Figura 2 fornece uma visão geral do desenho da pesquisa.

Contexto da pesquisa

Embora a conceituação deste estudo tenha se originado antes do surgimento de uma pandemia global, as entrevistas foram realizadas vários meses depois que a COVID-19 foi identificada como tal. Ainda assim, os entrevistados não foram limitados a descrever apenas reações à COVID-19. Contudo, essa disrupção foi mencionada na maioria das entrevistas (11 das 13 entrevistas mencionaram a COVID-19 como uma disrupção, embora a maioria dos entrevistados tenha mencionado múltiplas disrupções). As perguntas foram mantidas abertas, tendo como único critério para o foco da discussão uma disrupção significativa ao funcionamento normal de sua cadeia de suprimentos. O roteiro de entrevista é apresentado no Apêndice A.

Processo de coleta de dados

A amostra selecionada representa uma variedade de setores e uma variedade de nós na cadeia de suprimentos. Assim, tratou-se de uma amostra intencional. Uma “amostra intencional” é aquela em que empresas/pessoas/eventos específicos são selecionados intencionalmente devido à perspectiva e às informações que podem fornecer (Maxwell, 2012). A escolha das empresas incluídas nessa amostra permitiu resultados generalizáveis e amostragem teórica (Maxwell, 2012; Pratt, 2009). As características das 13 empresas incluídas na amostra são apresentadas na Tabela 2. As empresas participantes são rotuladas de A a M. Conforme recomendado por Bryant e Charmaz (2007), as decisões de amostragem foram tomadas em conjunto com o restante do desenho da pesquisa e aproveitaram a confiança entre a equipe de pesquisa e os indivíduos entrevistados, o que permitiu dados viáveis e válidos.

Entrevistas em profundidade foram conduzidas por meio de uma interface de vídeo online (Zoom (12) e Google Hangouts (1)). As sessões foram gravadas e transcritas por meio das funcionalidades das ferramentas. A equipe de pesquisa então reviu as entrevistas e corrigiu a transcrição quando necessário. Essa checagem de qualidade melhorou a precisão e ajudou a assegurar que contexto e tom pudessem ser capturados durante a codificação, conforme discutido na próxima seção.

Um conjunto padronizado de slides, paralelo ao roteiro de entrevista, foi apresentado na tela enquanto a entrevista ocorria. Essa abordagem foi consistente em todas as entrevistas. Durante o processo de coleta de dados, os slides foram ajustados ligeiramente com base nas descobertas e no feedback coletado. Os participantes foram solicitados a identificar a última grande disrupção que afetou sua empresa, fornecer uma descrição da disrupção, explicar como ela afetou sua cadeia de suprimentos e detalhar como sua empresa respondeu a ela. Em seguida, a palavra foi dada aos entrevistados. A equipe de pesquisa interveio apenas com perguntas de acompanhamento/esclarecimento ou quando ocorreu uma pausa na discussão. O objetivo era oferecer espaço para que os participantes contassem suas histórias de disrupções como forma de compreender melhor as nuances em torno da busca por um tipo específico de resposta.

Análise de dados

Os entrevistados não foram restringidos quanto ao número de disrupções que poderiam discutir. Assim, como mostrado na Tabela 2, a maioria das empresas discutiu múltiplas disrupções e suas respostas correspondentes. As entrevistas foram analisadas no nível disrupção/resposta, resultando em 59 observações distintas. A equipe de autores considerou cada resposta descrita pelos entrevistados e a identificou como plástica (P) ou não plástica (N). Uma resposta foi identificada como plástica se continha todas as características conforme delineadas nos quatro elementos descritos anteriormente. Caso contrário, foi categorizada como não plástica. A maioria das empresas selecionou ambos os tipos de resposta ao lidar com as disrupções enfrentadas por sua empresa. A Tabela 3 mostra um exemplo da Empresa A.

A Empresa A discutiu um evento, um desastre natural, que causou múltiplas disrupções em sua cadeia de suprimentos, exigindo respostas diferentes, duas plásticas e uma não plástica, totalizando três respostas. Uma dessas respostas plásticas foi a realocação de partes de sua cadeia de suprimentos para uma área diferente do país, o que representou um redesenho significativo (o primeiro critério na premissa fundamental de uma resposta plástica). A Empresa A tinha uma necessidade premente de estabelecer a nova rede (o segundo critério na premissa fundamental) e mudou sua base de fornecimento para se concentrar em novos fornecedores, construiu novos ativos e infraestrutura próprios da empresa no novo local, o que também exigiu apoio da liderança (o terceiro critério). Essas mudanças resultaram em uma nova forma permanente de operar (o quarto critério). Como todos os quatro critérios listados na premissa fundamental de uma resposta plástica estavam presentes, essa resposta foi identificada como uma resposta plástica. A Empresa A também descreveu uma resposta de utilizar seus locais satélites já pertencentes à empresa como resposta imediata à disrupção. Eles não pretendiam continuar com essa prática indefinidamente. Essa resposta não era um redesenho significativo nem tinha intenção de ser permanente, resultando em sua categorização como resposta não plástica.

O conteúdo coletivo das entrevistas (respostas plásticas e não plásticas) foi codificado para identificar temas emergentes. Estabelecer categorias provisórias foi o primeiro passo, seguido pela aplicação de codificação aberta dentro dessas categorias para determinar códigos de primeira ordem. Como visto em Pratt et al. (2006), aplicou-se um processo iterativo para levar esses códigos de primeira ordem a um nível de codificação axial mais elevado e mais teórico e, subsequentemente, a um nível de codificação seletiva. Os códigos seletivos foram então combinados para formar categorias teóricas. Ao longo deste manuscrito, o termo “categorias teóricas” é intercambiável com “categorias” e o termo “códigos seletivos” é intercambiável com “subcategorias”. Isso permitiu que cada resposta e seu contexto correspondente fossem analisados para que conexões entre os códigos (características da disrupção e da empresa) e os tipos de respostas pudessem ser feitas. Por fim, as categorias e subcategorias foram revisadas para identificar aquelas fortemente alinhadas a um tipo específico de resposta. As características foram consideradas fortemente alinhadas a uma resposta plástica (ou não plástica) quando havia uma diferença de mais de três respostas plásticas e não plásticas contendo a característica codificada da empresa/disrupção. Os códigos foram então considerados pela lente da Teoria da Gestão da Mudança para formular proposições focadas em distinguir entre as respostas. As categorias e subcategorias correspondentes são retratadas nas duas primeiras colunas das Tabelas 4 e 5.

No geral, o processo de análise de dados foi organizado nas três etapas a seguir.

Etapa 1: Criação de categorias e códigos provisórios

Por meio de codificação aberta, foram identificadas citações que representavam as visões dos entrevistados sobre a disrupção focal, o efeito dessa disrupção sobre suas cadeias de suprimentos e a resposta de suas empresas (Locke, 2001). Então, por meio de um processo iterativo, essas citações foram atribuídas a uma categoria provisória. Duas categorias foram identificadas após a revisão da primeira entrevista: a categoria “Como viabilizar respostas plásticas?” (a categoria “Como”) e “Quando as respostas plásticas têm maior probabilidade de ser exercidas?” (a categoria “Quando”).

Em seguida, dois membros da equipe de pesquisa revisaram todas as citações de cada categoria e identificaram um código aberto e um código axial. Esses dois indivíduos então trocaram e revisaram o código um do outro. Quando ocorreram discrepâncias entre os códigos dos pesquisadores, um terceiro membro da equipe de pesquisa foi consultado e uma decisão consensual foi tomada sobre qual codificação melhor capturava o sentimento expresso pelo entrevistado e seria mantida.

Os códigos foram subsequentemente revisados e consolidados em “códigos seletivos” de nível superior. Isso resultou na redução de 252 códigos axiais para 59 códigos seletivos. Essa categorização foi iterativa, alternando entre identificar categorias e reconsiderar o ajuste dos dados (Locke, 2001; Strauss & Corbin, 1998). Em seguida, categorias foram reconsideradas e eliminadas quando apropriado, resultando nos 31 códigos seletivos finais.

Etapa 2: Integração de códigos e criação de categorias teóricas

Os códigos seletivos foram então revisados por todos os quatro membros da equipe de pesquisa para identificar categorias teóricas emergentes. Ao considerar os códigos seletivos sob a categoria provisória “Como”, cinco categorias teóricas foram identificadas a partir dos 18 códigos seletivos e, sob a categoria provisória “Quando”, cinco categorias teóricas foram identificadas a partir dos 13 códigos seletivos.

Etapa 3: Agregação de categorias teóricas para formar teoria

A etapa final foi revisar as categorias teóricas em equipe e fazer conexões com a Teoria da Gestão da Mudança para formular proposições que distinguem entre respostas. Novamente, utilizou-se um processo iterativo para considerar o ajuste e a compreensão continuada dos dados (Glaser & Strauss, 1967; Locke, 2001).

IDENTIFICAÇÃO DE CATEGORIAS E DESENVOLVIMENTO DE PROPOSIÇÕES

Esta seção apresenta as categorias e subcategorias que emergiram dos dados. Cada categoria é dividida em subcategorias que representam características específicas. A primeira subseção concentra-se nas características da disrupção. A próxima subseção concentra-se nas características da empresa. As proposições são desenvolvidas com base nos dois tipos de características. Cada subcategoria é exemplificada com uma citação e seu contexto correspondente para permitir melhor compreensão dos dados. Por fim, são formuladas proposições sobre a interação entre características da disrupção e da empresa.

O trabalho de Ulaga et al. (2021) serviu como guia para desenvolver proposições eficazes, relevantes e rigorosas. O desenvolvimento exige um ciclo de fundamentar proposições empírica e teoricamente, conectar construtos, bem como usar linguagem clara e simples. Essa abordagem foi adotada por meio da análise de dados empíricos e da fundamentação teórica das proposições na Teoria da Gestão da Mudança. O resultado final são proposições eficazes, relevantes e rigorosas.

Características das disrupções: quando as respostas plásticas têm maior probabilidade de ser exercidas?

Uma análise dos dados das entrevistas fornece orientação sobre quando as disrupções e seu contexto circundante levam empresas a buscar uma resposta plástica. Cinco categorias de fatores impulsionadores emergiram dos dados, que contêm ambos os tipos de respostas. Esses dados foram então analisados para extrair proposições que vinculam certas características de disrupção a tipos de resposta. Os achados estão na Tabela 4. As categorias são: (1) Capacidade Limitada de Restaurar, (2) Forçada, (3) Valor na Oportunidade, (4) Incerteza Sustentada e (5) Mudança na Prioridade Estratégica. A Tabela 4 lista as subcategorias emergentes associadas a cada uma dessas categorias e destaca as empresas nas quais essas categorias e subcategorias foram observadas. É importante notar que uma única observação pode ter múltiplas características sobrepostas. Além disso, respostas plásticas e não plásticas podem ser exercidas por empresas em resposta a qualquer disrupção específica. Para clareza, observe na tabela a frequência de ocorrência de respostas plásticas e não plásticas para cada empresa e categoria/subcategoria.

No restante desta seção, as categorias são discutidas juntamente com suas subcategorias correspondentes, exemplificando cada uma com citações dos entrevistados. O contexto dessas citações também é fornecido. Depois que todas as categorias e subcategorias correspondentes são detalhadas, destacam-se as categorias e subcategorias mais indicativas da ocorrência de respostas plásticas ou não plásticas e como as características das disrupções se relacionam às ideias inerentes à Teoria da Gestão da Mudança. Por fim, proposições foram construídas abdutivamente com base nessas observações.

Capacidade limitada de restaurar

Essa primeira categoria contém as subcategorias “Obstáculos Não Antecipados”, “Opções Limitadas” e “Perda de Ativos”. “Obstáculos Não Antecipados” normalmente vieram à tona como resultado da disrupção; ou as empresas não conseguiam antecipar a aleatoriedade do efeito da disrupção, ou simplesmente negligenciavam certos detalhes. Também houve casos de um plano refletido (para restaurar ou redesenhar) inicialmente executado em resposta à disrupção, mas então um obstáculo não antecipado emergiu durante essa resposta, forçando a empresa a exercer uma resposta diferente. Nas palavras da Empresa K:

Aprendemos muito com aquilo; o que estava no papel como plano nem sempre funciona na prática… alguns dos ingredientes que estavam armazenados eram necessários. Então eles precisaram ser extremamente criativos com soluções para gerenciar não apenas o produto acabado de que estamos falando, mas também os ingredientes precursores; usaram meios alternativos significativos de movimentação, sabe, como ar versus água etc.

A Empresa K estava respondendo a um desastre natural que a levou a transferir a produção para uma planta diferente. Ela já tinha um plano de continuidade de negócios em vigor, mas descobriu que seriam necessários vários ajustes a mais do que o originalmente previsto. Embora houvesse uma necessidade premente de implementar a resposta ajustada, ela não exigiu um redesenho significativo da rede, novas habilidades, ativos ou apoio da liderança, pois estavam em grande parte seguindo seu plano preestabelecido. Além disso, a empresa planejava retornar à sua rede de distribuição pré-disrupção o mais rápido possível. Portanto, essa resposta foi categorizada como N.

Um exemplo de resposta plástica enquadrada nessa mesma subcategoria vem da Empresa A. Eles afirmaram:

Então, neste caso, podíamos enviar certos produtos a certos clientes em certos países, em certas empresas, a partir do [local de distribuição afetado], mas não tínhamos essas capacidades de sistemas em outros locais… Então tivemos de trazer pessoas para fazer isso.

A Empresa A havia enfrentado um desastre natural, que demoliu sua infraestrutura, bem como a infraestrutura de vários membros de sua base de fornecedores naquela área. Como a citação sugere, ela não podia depender de sua rede de distribuição atual para absorver o trabalho do ativo perdido. Essa perda não foi prevista em seu plano de continuidade de negócios e, portanto, foi um obstáculo não antecipado. Essa disrupção os levou a realocar partes de sua cadeia de suprimentos para uma área diferente do país, o que representou um redesenho significativo. A Empresa A mudou sua base de fornecimento para se concentrar em novos fornecedores e construiu novos ativos e infraestrutura próprios da empresa no novo local. Isso foi categorizado como uma resposta P porque atingiu todos os quatro elementos de uma resposta plástica. A Empresa A tinha uma necessidade premente de estabelecer a nova rede e adquirir novos ativos. Essas mudanças exigiram apoio da liderança e resultaram em uma nova forma permanente de operar.

A próxima subcategoria, “Opções Limitadas”, refere-se à incapacidade de uma empresa de restaurar devido à indisponibilidade de fornecimento. Isso poderia resultar de previsão deficiente ou de uma limitação do fornecedor. Essa questão foi levantada pela Empresa F em referência a um componente crítico, mas de baixo volume, que era fornecido por fonte única. O fornecedor enfrentou uma disrupção e não conseguiu atender à demanda pelo componente. Como resultado, a Empresa F exerceu respostas P e N. Como afirmaram:

… o problema é que nós o obtínhamos da Ásia e ele é uma matéria-prima essencial para manter a produção em funcionamento, então [ele é] necessário durante o processo de produção. Se não está disponível, então o processo de produção e a fábrica param imediatamente … As fábricas obtinham essa matéria-prima desse único fornecedor. E o fornecedor teve, de um dia para o outro, um problema para fornecer a matéria-prima. O problema era que não tínhamos um segundo fornecedor em operação e o nível de estoque era bastante baixo, pois [produto] era realmente apenas … entrega no prazo, e isso se deve ao fato de que você não consegue armazenar essa matéria-prima por um período mais longo.

As respostas foram (1) criar uma equipe focada em coordenação multifuncional e estabelecer uma nova forma de categorizar ou “classificar” componentes e risco, integrando objetivos de curto e longo prazo, e (2) integrar um novo fornecedor para a matéria-prima. A primeira resposta foi considerada plástica, pois atendia aos quatro elementos de uma resposta plástica. Foi um redesenho significativo da forma como o risco atual era avaliado e gerenciado, e havia uma necessidade premente de criação e implementação da nova abordagem. As respostas também exigiram novas habilidades dos membros da equipe e apoio da liderança para estabelecer a equipe e aprovar a nova abordagem permanente de avaliação de risco. A resposta não plástica foi integrar um novo fornecedor. Embora essa resposta decorresse de uma necessidade premente e a mudança tivesse a intenção de ser permanente, não era um redesenho significativo e não exigiu novas habilidades nem apoio da liderança.

A subcategoria final considerada em “Capacidade Limitada de Restaurar” é “Perda de Ativos”. Ela abrange a perda de acesso a infraestrutura, armazéns, empregados, estoque etc. dos quais a cadeia de suprimentos original da empresa dependia. Por exemplo, a Empresa G experimentou perda de ativos por meio da perda de ativos de dados comunicados por seus fornecedores durante a COVID-19. Os dados não estavam sendo atualizados em seu sistema. A resposta não foi considerada plástica, pois adotaram uma abordagem de esperar para ver, tolerando faltas enquanto se conectavam ativamente com novos fornecedores para encontrar produto adicional. Isso não era uma nova forma permanente de fazer negócios nem exigia novos ativos ou apoio da liderança. A citação a seguir da Empresa G está no contexto dessa observação:

Normalmente, tínhamos essa tecnologia conectada de ponta a ponta em que, se tivéssemos faltas, sabíamos, e quando tínhamos problemas podíamos ser muito proativos. Bem, essencialmente, tivemos de virar as coisas de cabeça para baixo e fazer as coisas como fazíamos antes de haver tecnologia integrada, porque… não havia pessoas para reportar ou atualizar dados e sistemas. Então os dados que fluem são lixo absoluto.

A categoria “Capacidade Limitada de Restaurar” levou principalmente as empresas a buscar respostas P e, ao aprofundar a subcategoria, parece que essa inclinação foi impulsionada sobretudo pela subcategoria “opções limitadas”. A Teoria da Gestão da Mudança sugere que, quando uma empresa enfrenta opções limitadas para restaurar, as forças impulsionadoras que empurram a empresa a aceitar e implementar uma mudança aumentam. Portanto, nesses casos, as forças impulsionadoras tendem a superar as forças resistentes e a mudança (resposta plástica) prevalece. Isso levou à primeira proposição:

P1: Quando uma disrupção resulta em opções limitadas para restaurar, é mais provável que uma resposta plástica seja exercida.

Forçada

Nesta categoria, as respostas podem ser motivadas pelas ações de outras entidades na cadeia de suprimentos. Ela contém as subcategorias “Clientes”, “Fornecedores” e “Setor”. Uma resposta não plástica impulsionada por clientes foi exercida pela Empresa K. Um desastre natural inicialmente levou a empresa a seguir seu plano de continuidade de negócios, transferindo responsabilidades da instalação afetada para outra instalação e trabalhando com clientes para alocar o produto enquanto esperava a instalação original voltar a operar. O entrevistado destacou que a disrupção se deveu ao aumento das solicitações dos clientes durante esse período, que a instalação alternativa não conseguia atender completamente à medida que a demanda e as expectativas dos clientes mudavam. Eles afirmaram:

… o cliente disse que 80/20 estava bom e, no dia seguinte, disse: podemos ter 85/15? E quando estávamos três semanas nisso, basicamente disse que não podíamos cortar nada no mercado, que basicamente precisávamos de 99% de cobertura e … continuou elevando o patamar… Tivemos dificuldades por causa da demanda entrando em nosso canal.

Em outro exemplo, a Empresa L experimentou um aumento acentuado seguido por uma queda quase igualmente acentuada na demanda por um de seus produtos, o que resultou em respostas P e N. A Empresa L declarou:

… o desafio com isso foi que, quase tão rapidamente quanto surgiu e preparamos o fornecimento, a demanda realmente despencou.

Essas experiências indicam que as mudanças na demanda dos clientes estavam forçando as empresas a responder. Essas empresas discutiram experimentar pressão tanto dos clientes diretos das empresas quanto dos consumidores finais. Essa pressão resultou de mudanças de demanda em relação a quantidade, canal e produto. As empresas também discutiram a falta de comunicação e transparência dos fornecedores, resultando em uma disrupção e levando à subcategoria “Fornecedores”. A Empresa G explica:

Tivemos situações em que, literalmente, a parte intermediária da nossa cadeia de suprimentos não respondia, não tínhamos visibilidade e, [em] alguns casos, [estávamos] fazendo nossos fabricantes enviarem produtos diretamente de um dia para o outro … Não acho que a distribuição tradicional … teria nos dado uma experiência diferente.

Em resposta, a Empresa G implantou ambos os tipos de respostas. A resposta não plástica foi uma decisão de esperar para ver discutida anteriormente, na qual toleraram, por um período, pedidos parcialmente atendidos. A resposta plástica foi abrir mão do modelo tradicional de distribuição em favor de um novo, pois já não podiam depender desse canal de distribuição.

Por fim, a mudança impulsionada pelo “setor” veio de pressão de concorrentes, solicitações de acionistas e partes interessadas ou mudanças na regulamentação que afetaram as opções disponíveis à empresa. A Empresa M explica como foi pressionada pelo setor a exercer uma resposta:

Então [o setor] começou a nos ver como fornecedor em vez de distribuidor, e o mercado disse que precisávamos descobrir como entrar na mesma plataforma [que as outras empresas do setor] para começar a reportar todas as nossas informações a eles de uma forma eficaz, em vez de ter metas mensuráveis diferentes….

Isso resultou na empresa investindo tempo, dinheiro e mudando operações do dia a dia na tentativa de adotar um novo sistema de TI como uma resposta plástica.

Por si só, a categoria “Forçada” e suas subcategorias não foram vistas como levando fortemente a uma inclinação para respostas plásticas ou não plásticas; contudo, quando essa categoria interage com características específicas da empresa, emerge uma relação forte. Proposições fundamentadas nessa e em outras interações entre características da empresa e da disrupção são apresentadas em uma seção posterior.

Valor na oportunidade

As duas subcategorias incluídas nessa categoria são “Mudança Identificada Não Perseguida” e “Nova Oportunidade”. A primeira descreve uma mudança que a empresa já havia identificado como desejável, mas ainda não havia buscado. A disrupção fornece uma oportunidade de descongelar e perseguir a mudança desejada por meio de sua resposta. Como exemplo, durante a COVID-19, a Empresa E exerceu três respostas não plásticas e uma resposta plástica. Ao discutir todas as quatro respostas, a Empresa E afirmou:

Não acho que isso, [as respostas], teria acontecido tão rápido se não estivéssemos no meio de um evento catastrófico. Sempre esteve em uma lista, mas certamente acho que isso acelerou e acho que a incerteza de acontecer novamente.

A segunda subcategoria, “nova oportunidade”, descreve oportunidades que surgiram para a empresa por causa da disrupção. Disrupções para a Empresa L decorrentes da COVID-19 fizeram surgir várias “novas oportunidades”, resultando em respostas plásticas (criação de uma função centralizada de planejamento) e não plásticas (interrupção periódica do fornecimento a seus clientes). A “nova oportunidade” pode ser vista na citação a seguir:

Há alguns casos em que isso vai forçar você a redesenhar para melhor… Tínhamos um enorme problema [de longa data] com mão de obra para a alta temporada … [e] continuávamos adicionando mais pessoas ao nosso processo … o que criava a necessidade de mais pessoas. Já precisávamos resolver isso, mas com a COVID também tínhamos outro problema: como chegar sequer perto de manter o distanciamento social dessas pessoas? … Mas, sabe, isso nos levou a investir em uma solução tecnológica que realmente ajudou a reduzir interações humanas. Temos de redesenhar, mas principalmente porque já precisávamos redesenhar.

Embora discutidos regularmente nas entrevistas, “Valor na Oportunidade” e suas subcategorias não foram vistos nos dados como fortes preditores de um tipo específico de resposta (plástica versus não plástica) e, portanto, nenhuma proposição é extraída.

Incerteza sustentada

Essa categoria compreendeu três subcategorias: “Magnitude da Disrupção”, “Novidade da Disrupção” e “Potencial de Recorrência”. “Magnitude da Disrupção” considera a amplitude, profundidade e duração da disrupção na cadeia de suprimentos e para a empresa focal. A Empresa C exemplificou essa subcategoria ao discutir a resposta não plástica de integrar um novo fornecedor devido a uma disrupção causada por ter uma peça altamente especializada. Eles afirmaram:

Curto prazo: há algum fechamento de país? Longo prazo: todo o setor foi atingido e os volumes de produção caíram. Nas subcadeias de suprimentos, há fornecedores que vão falir? Onde somos fonte única ou fonte dupla … conseguimos desenvolver um novo fornecedor?

Essa citação destaca uma preocupação com a amplitude (todo o setor foi afetado?), a profundidade (produto e estabilidade da subcadeia de suprimentos) e a duração (curto prazo versus longo prazo) da disrupção.

“Novidade da Disrupção” diz respeito a uma experiência anterior com um tipo específico de disrupção ou disrupções semelhantes. A experiência com um tipo específico de disrupção leva a mais certeza em torno das expectativas, enquanto experimentar uma disrupção pela primeira vez leva a ambiguidade prolongada. A influência da novidade e da incerteza de uma disrupção é evidente na citação a seguir da Empresa I, descrevendo uma resposta plástica na qual mudaram para uma abordagem de planejamento centralizado devido à falta de transparência durante a pandemia de COVID-19:

A World Health Organization e a agência de saúde [local] começaram [suas orientações durante a pandemia] informando que as pessoas nunca deveriam usar máscaras, apenas pessoas que permanecessem em contato com um possível passageiro com o vírus … Hoje as regras mudam. Não estou tentando dizer que as pessoas naquele momento estavam erradas, porque estamos aprendendo com esse vírus … acredito que o mundo está aprendendo sobre o que aconteceu … a cada mês, a cada semana, a cada dia estamos acompanhando isso o tempo todo.

E, por fim, a subcategoria “Potencial de Recorrência” refere-se à probabilidade de esse tipo de disrupção acontecer novamente. A Empresa E descreve essa característica ao discutir duas disrupções diferentes, uma mudança nas preferências dos consumidores por produtos e uma mudança de canal do fluxo de produtos, durante a pandemia de COVID-19. Essas disrupções resultaram em respostas plásticas (venda de uma unidade de negócios) e não plásticas (mudança no mix de canais):

… não vamos fazer um redesenho apenas pensando em novembro e dezembro. Pensamos nisso mais como: “Como alavancamos a rede que temos?” Mas o redesenho é até que ponto todas essas [regulamentações e restrições da COVID-19] se tornam permanentes…

Ao analisar os dados, observou-se uma forte inclinação para uma resposta plástica quando uma disrupção tinha a característica de “Novidade da Disrupção”. Pela lente da Teoria da Gestão da Mudança, pode-se inferir que isso poderia ser causado por uma atenuação das forças resistentes conectadas à inclinação de seguir respostas anteriores. A falta de experiência da empresa leva a uma mudança plástica, que é resultado da atenuação das forças resistentes. Isso levou à segunda proposição:

P2: Quando uma empresa experimenta uma disrupção nova, é mais provável que uma resposta plástica seja exercida.

Curiosamente, e em contraste com “Novidade da Disrupção”, a subcategoria “Magnitude da Disrupção” sugere um resultado diferente. Quando uma disrupção é caracterizada como “Disrupção de Alta Magnitude”, as empresas buscam principalmente respostas não plásticas. Isso não conflita com a Teoria da Gestão da Mudança, uma vez que uma magnitude mais alta da disrupção permite que uma empresa descongele de sua situação atual. Como discutido, respostas não plásticas não cumprem pelo menos um dos quatro elementos de uma resposta plástica. Nessas situações, a magnitude da resposta está atuando como uma força resistente contra a consideração e/ou implementação de uma resposta significativa e plástica. Isso levou à terceira proposição:

P3: Quando uma empresa experimenta uma disrupção de alta magnitude, é menos provável que uma resposta plástica seja exercida.

Além de P2 e P3, os dados sugerem que há uma interação interessante entre a categoria “Incerteza Sustentada” e uma característica específica da empresa. Essa interação é discutida em uma seção adiante.

Mudança nas prioridades estratégicas

A categoria final de características da disrupção relaciona-se a quando uma empresa está lidando com uma mudança nas prioridades estratégicas. As subcategorias sob essa categoria são “A Disrupção Afeta Prioridades Estratégicas” e “Mudanças da Empresa nas Prioridades Estratégicas Causam uma Disrupção”. As prioridades estratégicas de uma empresa orientam seus objetivos, metas e táticas e são alinhadas à visão e missão da empresa. Os dados das entrevistas forneceram exemplos específicos de quando a disrupção afeta diretamente as prioridades estratégicas da empresa e também de quando mudanças nas prioridades estratégicas da empresa foram a causa da própria disrupção. A Empresa I exemplifica um evento (neste caso, a COVID-19) que levou a uma mudança de prioridades, afirmando:

O primeiro movimento é: ‘Como posso proteger meus [empregados]?’

Embora a empresa sempre se preocupasse com a saúde de seus empregados, a pandemia de COVID-19 exigiu que essa priorização fosse explicitamente articulada. Isso resultou em uma resposta plástica pela qual uma equipe centralizada de planejamento foi criada dentro da Empresa I. Alternativamente, a Empresa M explicou uma reação à COVID-19 que envolveu simplificar e concentrar-se em suas competências centrais, uma resposta não plástica. Isso representa outro exemplo de como uma disrupção pode afetar a estratégia:

[Os clientes] eram realmente bons em uma coisa e todos estão voltando para essa coisa.

A segunda subcategoria é “Mudanças da Empresa nas Prioridades Estratégicas Causam uma Disrupção” e representa situações em que uma disrupção resulta da decisão da empresa de mudar prioridades estratégicas. Exemplos disso incluíram a contratação de um novo CEO, como experimentado pela Empresa F:

Impulsionados por nosso novo CEO … [eles] acabaram de introduzir algumas novas prioridades a observar e uma dessas prioridades é ser mais rápido e reduzir a complexidade. Então há dois elementos centrais em nosso plano mestre operacional.

Um segundo exemplo é comprar ou vender unidades de negócios, como experimentado pela Empresa E:

… estamos caminhando para bifurcar nossa organização. Então [agora] você é uma coisa ou outra, para realmente nos prepararmos de modo que, quando houver um comprador, essa reestruturação fique mais clara.

E um terceiro exemplo é a decisão de deixar de manter suporte interno para produtos ainda utilizados, como experimentado pela Empresa C:

… havia uma peça de reposição necessária e não tínhamos mais o ferramental, então ou precisávamos investir no ferramental ou tentar essa nova forma.

Embora discutidas regularmente nas entrevistas, “Mudança nas Prioridades Estratégicas” e suas subcategorias não foram observadas como fortes indicadoras de um tipo específico de resposta (plástica versus não plástica), portanto nenhuma proposição é extraída.

Como demonstrado ao longo desta seção, cada uma das empresas que participaram do estudo exibiu uma mistura de respostas plásticas e não plásticas. Citações de apoio para as categorias estão no Apêndice B.

No geral, observou-se que essas cinco categorias e 13 subcategorias abrangem as características das disrupções que levam a respostas plásticas e não plásticas. Ao distinguir entre respostas e examinar as características correspondentes da disrupção, houve evidências de que certas características da disrupção às vezes levam a um tipo de resposta em vez de outro. Embora não se afirme que essas proposições esgotem todas as características de disrupção com maior probabilidade de levar a respostas plásticas, sugere-se que características da disrupção influenciam a inclinação de uma empresa a buscar respostas plásticas ou não plásticas.

Características da empresa: como viabilizar respostas plásticas?

Uma resposta plástica exige que uma empresa faça mudanças significativas para lidar com uma disrupção da cadeia de suprimentos. Nesta seção, são identificados viabilizadores de respostas plásticas. Essas categorias e subcategorias são características da empresa que emergiram dos dados. Elas são agrupadas em cinco categorias: (1) Cultura Corporativa, (2) Estrutura, (3) Conexão com a Estratégia de Negócios, (4) Compreensão de Capacidades e (5) Habilidades de Planejamento. Essas categorias e suas subcategorias associadas são exibidas na Tabela 5 juntamente com as empresas respondentes correspondentes. As frequências de cada um desses tipos de respostas também são relatadas.

Cultura corporativa

Essa categoria contém as subcategorias “Aberta à Mudança/Flexível”, “Focada em Aprendizado”, “Orientada à Ação”, “Pensamento Multifuncional”, “Confiança”, “Força de Trabalho Versátil” e “Assunção de Riscos”. Essa categoria demonstra conexões com a Teoria da Gestão da Mudança, uma vez que as várias subcategorias de cultura corporativa podem amplificar forças impulsionadoras ou resistentes relacionadas a possíveis decisões da empresa de buscar uma resposta plástica. Tome-se, por exemplo, a subcategoria “Aberta à Mudança/Flexível”, que encapsula a característica de que tanto a equipe de gestão quanto os empregados são capazes de aceitar situações dinâmicas e responder a elas. Essa visão em relação à mudança geralmente está no nível ideológico de uma empresa. A Empresa M demonstrou isso afirmando:

A mudança também, na minha visão, exige uma mudança no pensamento de todo o pessoal dentro do negócio e exige uma cultura em mudança.

A Empresa M estava experimentando uma disrupção relacionada a um evento de aquisição. Para assegurar a implementação de novas estratégias, gestores da Empresa M otimizaram seus recursos humanos demitindo empregados que resistiam ao desenvolvimento de sua nova cultura organizacional. Essa resposta é considerada não plástica, pois novas habilidades ou investimentos não são utilizados.

Em comparação, uma cultura corporativa “focada em aprendizado” descreve uma atmosfera em que indivíduos da empresa reservam tempo para aprender e se tornar conhecedores da expertise existente antes de fazer uma mudança. Isso pode ser visto na citação da Empresa E ao discutir suas respostas a várias disrupções causadas pela pandemia de COVID-19:

Vá aprender, vá aprender alguma coisa… enquanto há centenas de pessoas [com] nada para fazer … vá fazer [o novo redesenho ‘arriscado’]. Aprenda alguma coisa e veja se podemos expandi-la e, sabe, aprendemos muito.

Ambos os tipos de respostas foram utilizados pela Empresa E, e a declaração acima foi feita enquanto discutiam ambos. A Empresa E escolheu uma resposta plástica quando vendeu permanentemente uma unidade de negócios em resposta à mudança nas preferências de seus clientes e uma resposta não plástica quando cancelou temporariamente pedidos excessivos a fornecedores e reduziu velocidades de embarque para reagir à necessidade de caixa.

Uma cultura corporativa “orientada à ação” destaca a determinação da execução e uma forte disposição para resolver problemas. A Empresa A afirmou que:

Sabe, nós já estávamos olhando para [tomar esta ação competitiva]. Vi que isso foi acelerado porque ajudou a ampliar nossas opções. Tínhamos de responder, certo? … Então vamos [tomar esta ação] de qualquer maneira, vamos apenas fazê-la agora.

A declaração acima descreve uma resposta plástica que a Empresa A deu ao lidar com um desastre natural, o que exigiu que redesenhasse sua rede de distribuição.

Gerenciar a cadeia de suprimentos envolve processos multifuncionais. Portanto, seria de esperar uma conexão entre pensamento multifuncional e respostas a disrupções da cadeia de suprimentos. Consequentemente, uma cultura corporativa de “Pensamento Multifuncional” emergiu como subcategoria de apoio a uma resposta plástica. Uma subcategoria adicional era cultural, caracterizada por uma “Força de Trabalho Versátil”, que se refere a empregados equipados com habilidades amplas para desempenhar uma variedade de tarefas. Os benefícios disso vão além da gestão de recursos humanos e também podem incluir eficiências nas operações e no desempenho financeiro durante um evento disruptivo. Ao responder à pandemia de COVID-19, a Empresa G buscou uma resposta plástica que envolveu redesenhar sua rede de distribuição. Durante a explicação dessa resposta, a Empresa G declarou o seguinte, exemplificando essas duas subcategorias:

… todos nos tornamos pessoas de marketing, todos nos tornamos pessoas de operações. Como conseguimos [o produto]? Temos de levar [o produto] às pessoas … o que quer que tenhamos de fazer. Temos de conseguir vendas.

Uma cultura corporativa de “Confiança” é exigida entre empregados, entre empregados e a empresa para a qual trabalham e entre a empresa focal e seus parceiros da cadeia de suprimentos. No nível da cultura corporativa, a confiança e a versatilidade da força de trabalho são essenciais, para que quaisquer planos em nível estratégico e operacional que exijam uma resposta plástica possam ser realizados sem dificuldades. Contudo, a confiança também pode emergir em uma resposta não plástica. Por exemplo, para descrever uma resposta não plástica relacionada ao reequilíbrio de seus recursos humanos, a Empresa M declarou:

[Um] negócio só é tão bom quanto as pessoas que o conduzem, certo, e o sentimento número um de todos é seu fator de segurança. Então, se as pessoas se sentem seguras em um negócio e os donos do negócio, seja qual for o negócio, tratam suas pessoas de forma justa, suas pessoas vão querer trabalhar mais, fazer mais, vir ao trabalho e ficar felizes com o que fazem.

A última subcategoria é uma cultura corporativa de “Assunção de Riscos”. Uma mudança significativa na cadeia de suprimentos de alguém resultará em um novo estado, mas permanece certo nível de incerteza. Benefícios frequentemente coexistem com riscos; assim, uma cultura de “Assunção de Riscos” foi observada como viabilizadora de uma resposta plástica. Por outro lado, sempre que a preferência de uma empresa é voltar ao estado original, há risco relacionado a abrir mão de qualquer oportunidade tornada possível apenas por uma mudança significativa. Assim, essa subcategoria emergiu das experiências da Empresa J, que buscou respostas plásticas e não plásticas:

[T]alvez tentar maneiras diferentes de fazer as coisas. Por que não? Podemos reunir nossos clientes e falar sobre coisas diferentes? Vamos tentar … nada estava realmente completamente planejado.

Entre as subcategorias em “Cultura Corporativa”, observou-se que empresas com uma cultura “Focada em Aprendizado” tendiam a produzir mais respostas plásticas do que não plásticas. Isso pode dever-se à sua abertura para absorver e aprender coisas novas. Essa característica da empresa está alinhada a um dos elementos de uma resposta plástica: “o redesenho exige a maior parte ou todos os seguintes elementos: aquisição de novas habilidades, investimento em novos ativos e apoio da liderança”. Ao observar essa subcategoria pela lente da gestão da mudança, uma cultura “focada em aprendizado” ajuda empresas a buscar e estar abertas a mudanças que exigem novas habilidades e ativos. Esse aumento na força impulsionadora permite que mudanças mais significativas ocorram. Isso leva à formulação da quarta proposição:

P4: Uma empresa que tem uma cultura focada em aprendizado é mais capaz de buscar uma resposta plástica.

Na categoria “Cultura Corporativa”, a subcategoria “Pensamento Multifuncional” também emergiu como viabilizadora de respostas plásticas. Isso pode dever-se ao fato de que o pensamento multifuncional exige um grau mais alto de cooperação em toda a empresa, de modo que várias funções se compreendam melhor, diminuindo as forças resistentes que normalmente surgem ao buscar uma mudança significativa. Assim, apresenta-se a quinta proposição:

P5: Uma empresa que tem uma cultura que adota pensamento multifuncional é mais capaz de buscar uma resposta plástica.

Estrutura

Essa segunda categoria inclui duas subcategorias: “Tamanho da Empresa” e “Estabilidade Financeira”. “Tamanho da Empresa” inclui aspectos relacionados tanto ao efeito das economias de escala decorrentes do crescimento da empresa quanto aos benefícios de flexibilidade devido ao pequeno porte da empresa. A Empresa G, uma pequena empresa alimentícia dos EUA, declarou que ser “menor e crescer rapidamente” ajudou em sua capacidade de implementar uma resposta plástica focada em redesenhar sua rede de distribuição em resposta a uma disrupção. Eles afirmaram:

Então, então eu diria que, sabe, as habilidades e recursos ajudaram. Você está certo. Quer dizer, menor, crescendo rapidamente, isso não atrapalhou.

Em contraste, uma empresa multinacional de alimentos, a Empresa F, afirmou que empresas maiores têm vantagens ao buscar uma resposta plástica em comparação com empresas menores em um ambiente incerto. Contudo, verificou-se que empresas menores são mais vulneráveis e afetadas com mais frequência por disrupções (Iyengar et al., 2021). Assim, parece que o tamanho da empresa pode ter atributos conflitantes. As respostas de ambas as empresas, G e F, foram caracterizadas como plásticas.

“Estabilidade Financeira” é frequentemente observada em empresas que são líderes setoriais ou atores dominantes em suas respectivas cadeias de suprimentos, o que também beneficia seus parceiros. A Empresa J explicou que:

[Nós] tomamos uma decisão mundial de congelar os pagamentos de [nossos clientes], como o que deveríamos receber deles em pagamentos, nós [congelamos]. Não vamos cobrar vocês [os clientes] até vocês reabrirem e quando nós [a empresa] reabrimos.

Essa declaração refere-se a uma resposta não plástica, pois os planos de pagamento renegociados são temporários ao oferecer apoio para ajudar clientes a superar dificuldades associadas à COVID-19. Por si só, a categoria de “Estrutura” e suas subcategorias não foram vistas como fortemente viabilizadoras de um tipo específico de resposta; portanto, nenhuma proposição foi formulada.

Conexão com a estratégia de negócios

Essa categoria consiste em duas subcategorias: “Interconexão de Hierarquias de Estratégia” e “Compreensão da Estratégia pelos Trabalhadores”. Quase todas as empresas entrevistadas referenciaram temas encontrados nessa categoria ao discutir suas várias respostas a disrupções. Elas apoiaram consistentemente a importância da “Interconexão de Hierarquias de Estratégia”. Estratégias de negócios têm múltiplas hierarquias, incluindo nível corporativo, nível da unidade de negócios e nível funcional. Viabilizar respostas plásticas e não plásticas exige coesão de várias estratégias para amplificar as “forças impulsionadoras”. Por exemplo, a Empresa F argumentou que:

Isso está em andamento na matriz … eles estão desenhando todos esses conceitos, roteiros e estratégias com mais detalhe … quando chega à execução, de alguma forma é o desdobramento por todos os mercados até as operações, mas, sim, no nível central temos esse tipo de função trabalhando nisso.

Outro aspecto da estratégia de negócios relaciona-se aos empregados. Essa subcategoria é identificada como “Compreensão da Estratégia pelos Trabalhadores”. Empregados executam estratégias. Assim, melhorar sua compreensão aumentará a eficácia e a eficiência de suas estratégias. Uma citação que demonstra essa subcategoria foi fornecida pela Empresa F:

Isso não é fácil, mas acho que toda a divisão está realmente clara sobre onde queremos chegar. E acho que esta é realmente uma solução em que a posição da empresa mudou drasticamente.

O comentário acima se relacionou às duas respostas plásticas da Empresa F, buscadas ao fazer mudanças de prioridades durante a integração de um novo CEO; redesenhar uma formulação de produto e vender uma unidade de negócios. A categoria “Conexão com a Estratégia de Negócios” e suas subcategorias não foram observadas como viabilizadoras de um tipo de resposta em relação a outro, portanto nenhuma proposição foi formulada.

Compreensão de capacidades

Capacidades distintas podem ser categorizadas como “Internas”, “Cadeia de Suprimentos” e “Emergentes”. Quase todas as empresas referenciaram essa categoria em suas entrevistas. Usando percepções da Teoria da Gestão da Mudança, a categoria deveria ser capaz de aumentar as forças impulsionadoras necessárias para implementar mudanças significativas. “Capacidades internas” referem-se ao que e como empresas podem fazer com ativos (Daugherty et al., 2009). Capacidades típicas em organizações de cadeia de suprimentos incluem capacidades de TI (Sanders & Premus, 2005), capacidades de aprendizado (Esper et al., 2007) e capacidades logísticas (Stank et al., 2005). Essa subcategoria é exemplificada por comentários feitos pela Empresa L ao descrever uma de suas respostas plásticas:

E começamos a crescer, estávamos crescendo, tipo, cinco a 10 pontos por ano, pontos percentuais por ano, e era só crescer, e isso meio que esconde todos os seus pecados. E então aquilo secou e, de repente, foi tipo: uau, todas as coisas que ignorávamos na cadeia de suprimentos e nas quais na verdade regredimos em muitas áreas realmente vieram à tona, porque é disso que você precisa para absorver as pressões inflacionárias de custo e coisas assim. Conforme você perde todo o volume que usava antes para compensar. E então esse desastre coincidiu com a secagem daquele crescimento e eu diria que realmente impulsionou a criação da cadeia de suprimentos central.

A subcategoria “Compreensão das Capacidades da Cadeia de Suprimentos” exige que a equipe de gestão altere seu foco da empresa focal para o nível da cadeia de suprimentos, com uma visão mais ampla de coordenação e integração da cadeia de suprimentos. Como respostas plásticas e não plásticas normalmente são decisões em nível da empresa, elas devem incluir uma visão holística do ambiente operacional da cadeia de suprimentos a fim de alcançar uma solução informada. Em termos de respostas P e N, a Empresa F afirmou:

Acho que é realmente crucial ter uma visão geral sobre sua cadeia de suprimentos de alimentos e o que pode acontecer se você mudar um elemento nessa cadeia de suprimentos… Então, isso é, acho, muito crítico se você precisa desenhar a cadeia de suprimentos e não consegue retornar… à configuração antiga.

Por fim, a última subcategoria é “Emergente”. As empresas precisam superar qualquer assimetria de informação e aprender mais sobre os parceiros ou recursos recém-adicionados, o que ajudará a diminuir forças resistentes em uma situação de redesenho.

A Empresa A forneceu um exemplo, quando buscou uma resposta plástica para abordar a questão da perda de um ativo redesenhando sua rede de distribuição:

Muitas daquelas pessoas [locais] tinham os mesmos problemas que nós, então tivemos de trabalhar com fornecedores para trazer alguns dos atores maiores que podiam trazer caminhões, carretas e coisas assim de outras áreas. E eram os atores maiores.

Essa categoria e suas subcategorias não foram vistas como viabilizadoras de um tipo de resposta em relação a outro; portanto, nenhuma proposição foi formulada.

Habilidades de planejamento

Todas as 13 empresas destacaram o impacto das habilidades de planejamento sobre a capacidade de mudar em resposta à disrupção. Essas habilidades incluem “Definição de Prioridades”, “Compreensão dos Trade-offs”, “Capacidade de Reduzir a Incerteza” e “Capacidade de Liderar Mudanças na Cadeia de Suprimentos”. Melhor planejamento amplificará forças impulsionadoras. “Definição de Prioridades” indica favorecer certos objetivos para assegurar o desenvolvimento sustentável da empresa focal. Devido a recursos limitados, empresas não conseguem planejar tudo com antecedência; portanto, o planejamento deve priorizar objetivos selecionados. Impulsionado por objetivos diferentes, o resultado de um redesenho pode variar. A Empresa B compartilhou:

A única prioridade em que precisamos focar é a saúde e segurança de nossos associados e de nossos clientes em nossas comunidades. A segunda prioridade é que precisávamos focar no que seria a saúde de longo prazo do negócio.

A declaração acima está relacionada tanto à resposta plástica quanto às respostas não plásticas. Obedecer ao distanciamento social é uma resposta não plástica, pois não é permanente. Focar na saúde de longo prazo do negócio produz uma resposta plástica: desligar permanentemente o centro de atendimento.

“Trade-offs” entre diferentes fatores também devem ser compreendidos para tomar a melhor decisão sobre uma resposta plástica. Trade-offs de custo e eficiências são discutidos pela Empresa A, relacionados à resposta plástica de redesenhar uma rede de distribuição em reação à perda de um ativo:

O custo é, claro, muito mais barato e, então, mais coisas foram para a Malásia. Isso adicionou alguns custos logísticos, pois produtos que eram reunidos no [local dos EUA] para … teste [e] para se tornar um produto. Agora tinha de ir para a Malásia e depois voltar aos EUA, mas ainda era muito mais barato fazer algo assim.

Ao reagir a disrupções, observou-se que a “Capacidade de Reduzir a Incerteza” de uma empresa por meio de planejamento ajudava a viabilizar respostas plásticas. Por exemplo, ter planos de continuidade de negócios reduz a incerteza sobre qual ação (redesenho) tomar. Um exemplo disso também vem da resposta plástica da Empresa A relacionada ao redesenho de sua rede de distribuição:

Posso dizer que falamos com muita frequência sobre esse tipo de coisa. Temos programas … em duas fases, uma é chamada plano de continuidade de negócios, … em caso de um problema, como continuamos o negócio,… e a segunda é um plano de recuperação de desastres … muito mais complicado.

A subcategoria final é “Capacidade de Liderar Mudanças na Cadeia de Suprimentos”. Isso pode ser considerado um contraponto a forças potencialmente resistentes, pois significa a capacidade de implementar o plano de uma empresa sem resistência de seus parceiros da cadeia de suprimentos. A Empresa J discutiu essa capacidade ao mudar sua estratégia para impulsionar a demanda em um mercado global que experimentava lockdowns intermitentes devido à COVID-19. Mas isso foi considerado uma resposta não plástica, pois foi julgado não significativo e não houve investimento em novos ativos:

Estamos trabalhando em formas de educar nossos clientes. Não é tanto em cadeia de suprimentos, mas para produto profissional é muito importante a educação que oferecemos. Então é como treinamos nossos clientes para que possam … fazer os serviços e usar nosso produto e, de um dia para o outro, transformamos tudo em digital.

Como ocorreu com a maioria das categorias nesta seção, nada foi observado que sugerisse que essa categoria ou suas subcategorias viabilizam um tipo de resposta em relação a outro; portanto, nenhuma proposição foi formulada.

Citações relacionadas à discussão acima estão resumidas no Apêndice C. Proposições focadas em como várias características das empresas impactam decisões relativas à busca por um tipo de resposta em vez de outro são desenvolvidas a seguir.

Como interações entre características da disrupção e da empresa influenciam a resposta da empresa

Características da disrupção e características da empresa interagiram em alguns casos para impactar decisões de resposta plástica. De fato, os dados mostram alguns casos em que o efeito interativo é oposto a uma decisão de efeito único correspondente. As três proposições finais exploram três interações entre características da disrupção e da empresa. Elas foram identificadas porque as respostas resultantes revelaram uma nuance em relação a achados anteriores de efeito único. Essas interações baseiam-se na observação de um subconjunto dos dados que inclui apenas disrupções com ambas as características interativas, levando a uma amostra menor. Assim, são selecionadas as interações entre “Forçada” e “Cultura Corporativa”, “Incerteza Sustentada” e “Cultura Corporativa”, bem como “Capacidade de Liderar Mudanças na Cadeia de Suprimentos” e “Forçada pelo Cliente”.

A interação observada entre a característica de disrupção “Forçada” e a característica da empresa “Cultura Corporativa” é a primeira interação considerada. Como descrito anteriormente, ambas propõem um aumento na capacidade de buscar respostas plásticas. Contudo, a interação leva a uma maior probabilidade de respostas não plásticas. Isso pode ser compreendido considerando essas características como duas forças, conforme descrito pela Teoria da Gestão da Mudança. Quando uma disrupção é forçada por outra parte, ela está sendo imposta à empresa. Isso amplifica as forças impulsionadoras para fazer uma mudança. Simultaneamente, na presença de uma cultura corporativa forte, as empresas têm uma capacidade aumentada de orientar respostas para serem não plásticas. Assim, quando ambas as características existem juntas, essas forças concorrentes se compensam, e respostas não plásticas tornam-se mais prováveis. Isso leva à nossa sexta proposição:

P6: Mudanças potenciais provocadas por uma disrupção da cadeia de suprimentos forçada externamente serão atenuadas pela cultura de uma empresa, levando a uma menor inclinação a buscar uma resposta plástica.

Uma resposta buscada pela Empresa K oferece apoio adicional à proposição acima. Devido ao impacto de um desastre natural, a Empresa K não conseguiu acessar uma planta de produção. A empresa seguiu um plano de continuidade de negócios preestabelecido e comunicou um plano de alocação aos clientes. Os clientes aceitaram essa mudança inicialmente, mas, à medida que a disrupção continuou, pressionaram por alocações maiores, tentando forçar uma mudança. O plano de continuidade de negócios também refletia a cultura corporativa da empresa, que incentivava flexibilidade, inclusive na produção. Com o tempo, a Empresa K conseguiu aumentar a produção para satisfazer a demanda dos clientes, retrabalhando a composição de seus produtos para refletir a disponibilidade de componentes nas plantas remanescentes. Essa mudança foi considerada não plástica, pois não foi significativa e não exigiu novas habilidades.

Consideraremos agora a categoria de disrupção “Incerteza Sustentada” e a característica da empresa descrita anteriormente, “Cultura Corporativa”. Duas das três subcategorias de “Incerteza Sustentada” são “Novidade da Disrupção” e “Magnitude da Disrupção”. Elas são o foco das Proposições 2 e 3. A primeira tem relação positiva com uma resposta plástica, enquanto a relação da segunda é negativa. Quando consideradas conjuntamente como componentes de “Incerteza Sustentada”, nenhuma relação específica é aparente. Contudo, quando a interação com “Cultura Corporativa” é considerada, há uma inclinação mais forte para uma resposta P. Considerada pela lente da Teoria da Gestão da Mudança, uma base para esse resultado pode ser identificada. Uma cultura corporativa forte fornece a força impulsionadora para ajudar uma empresa a agir em resposta à disrupção. Portanto, a força impulsionadora da cultura corporativa pode superar a força resistente trazida por preocupações sobre incerteza sustentada. A sétima proposição é descrita abaixo:

P7: Hesitações em fazer mudanças na cadeia de suprimentos em reação a uma disrupção de incerteza sustentada são superadas pela cultura corporativa de uma empresa, levando a uma inclinação a buscar uma resposta plástica.

Como mencionado anteriormente, a Empresa L é uma fabricante e distribuidora global americana de produtos de consumo e comerciais. Devido a uma mudança disruptiva no comportamento de compra dos consumidores, a empresa enfrentava uma queda acentuada e imprevista da demanda e não tinha certeza de quando a demanda voltaria aos níveis normais, se é que voltaria. A Empresa L é focada em aprendizado. Para responder à queda no nível de demanda, a empresa concentrou-se em ajustar seu custo operacional criando uma equipe de gestão de vendas e operações, bem como investindo em análise de dados para atender melhor os clientes. Assim, a cultura corporativa superou as forças resistentes da incerteza sustentada para viabilizar mudança plástica.

A terceira e última interação relaciona a subcategoria de disrupção “Disrupção Forçada pelo Cliente” e a subcategoria da empresa “Capacidade de Liderar Mudanças na Cadeia de Suprimentos”. Quando examinados individualmente, os dados relacionados a ambas as subcategorias não sugeriram uma associação com respostas plásticas ou não plásticas. Contudo, sua interação sugere uma associação com respostas não plásticas. Pode-se explicar que fornecedores com liderança forte são capazes de direcionar a mudança forçada por clientes na direção de mudança não plástica, que é menos onerosa para seus negócios. Esse efeito pode ser reforçado nos casos em que o fornecedor lidera sua cadeia de suprimentos e tem poder para negociar mudanças com clientes. De fato, todas as observações dessa interação nos dados eram de fornecedores em posição dominante em suas cadeias de suprimentos. A oitava proposição é descrita abaixo:

P8: Mudanças potenciais provocadas por uma disrupção forçada por cliente serão atenuadas pela capacidade de liderança da cadeia de suprimentos de uma empresa, levando a uma menor inclinação a buscar uma resposta plástica.

A Empresa J, uma empresa líder de cuidados pessoais e cosméticos, exemplifica essa interação. Ela é o ator dominante em sua cadeia de suprimentos e, portanto, é capaz de liderar mudanças. Durante o período da pandemia de COVID-19, as preferências dos consumidores mudaram e os clientes demandavam novos produtos. A Empresa J de fato ofereceu novos produtos, mas conseguiu manter as mudanças no produto usando apenas componentes atuais, consequentemente com impacto mínimo no custo de produção. As relações com clientes foram mantidas. Essa mudança foi de natureza não plástica. As oito proposições são listadas na Tabela 6.

CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Esta seção cobre as contribuições teóricas da pesquisa, bem como implicações para gestores. Apesar de a pesquisa estar no nível de proposições, gestores ainda podem reunir ideias que sejam, em seu julgamento, perspicazes. Ainda assim, as contribuições teóricas são os principais resultados da pesquisa.

Contribuições teóricas

Esta pesquisa contribui para a literatura de resiliência ao esclarecer e expandir o conceito de resposta plástica a uma disrupção da cadeia de suprimentos. Esse conceito aborda uma lacuna na literatura de resiliência ao demonstrar que a literatura se concentra principalmente em restaurar, em oposição a redesenhar, cadeias de suprimentos após uma disrupção. Para ajudar a distinguir respostas plásticas de não plásticas, quatro elementos de uma resposta plástica são detalhados. Eles servem como uma premissa fundamental da pesquisa.

A pesquisa persegue duas perguntas de pesquisa: quando as respostas plásticas têm maior probabilidade de ser exercidas e como viabilizar respostas plásticas? Para abordar essas perguntas, 13 entrevistas em profundidade foram conduzidas com empresas que descreveram respostas plásticas e não plásticas a disrupções da cadeia de suprimentos. As entrevistas em profundidade capturaram 59 casos de disrupções e a resposta plástica ou não plástica correspondente buscada por cada empresa. A análise qualitativa subsequente dos dados permitiu a formulação de oito proposições que relacionam características da disrupção e da empresa associadas a respostas plásticas ou não plásticas. Das oito proposições, três focam em características da disrupção, duas focam em características da empresa, enquanto as três finais focam em interações entre características da disrupção e da empresa. Essas proposições foram desenvolvidas por meio de raciocínio abdutivo e se beneficiaram da lente fornecida pela Teoria da Gestão da Mudança.

Implicações gerenciais

As implicações gerenciais decorrem principalmente das experiências e ideias expressas pelas empresas entrevistadas. Embora esta pesquisa esteja no nível de proposições e não ofereça hipóteses comprovadas, gestores podem extrair percepções de semelhanças entre suas experiências e as respostas fornecidas pelas 13 empresas entrevistadas. Em última instância, os dados coletados pela equipe de pesquisa fornecem 59 respostas distintas que poderiam ressoar com um gestor. As respostas fornecidas nas entrevistas podem ser consideradas práticas inovadoras de gestão de riscos a serem consideradas. Percepções adicionais também podem ser derivadas das relações sugeridas nas oito proposições. Novamente, as proposições não são comprovadas, mas poderiam alertar gestores para questões potencialmente importantes para eles. Por fim, os quatro elementos sugeridos que caracterizam respostas plásticas podem servir como fundamento para gestores distinguirem respostas plásticas de outras opções que poderiam ser buscadas em resposta às disrupções da cadeia de suprimentos que suas empresas enfrentam.

ORCID

https://orcid. Molly M. Hughes org/0000-0002-3758-5749 Zenan Zhou https://orcid.org/0000-0001-7654-9145 A. Michael Knemeyer https://orcid. org/0000-0002-6039-297X

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BIOGRAFIAS DOS AUTORES

Molly M. Hughes é doutoranda em Logística no Fisher College of Business, The Ohio State University. Ela obteve o título de Master of Arts pelo Fisher College of Business, The Ohio State University. Sua pesquisa é empiricamente orientada e suas áreas de interesse incluem risco na cadeia de suprimentos, política pública e gestão da cadeia de suprimentos, e a cadeia de suprimentos farmacêutica.

Zenan Zhou é Professor Assistente de Gestão da Cadeia de Suprimentos na W. P. Carey School of Business, Arizona State University. Seus interesses de pesquisa incluem inovação em tecnologia/serviços de cadeia de suprimentos, digitalização e gestão e política de transportes. Seu trabalho apareceu em Production and Operations Management, International Journal of Production Economics e outros periódicos.

Walter Zinn é Professor de Logística no Fisher College of Business, The Ohio State University. Sua pesquisa atual centra-se na plasticidade da cadeia de suprimentos e em decisões de entrega por crowdsourcing. Ele atuou no Fisher College of Business como Decano Associado para Estudantes e Programas de Pós-Graduação (2016–2019) e é ex-Coeditor-chefe imediato do Journal of Business Logistics (2015–2020).

A. Michael Knemeyer é Distinguished Professor de Logística no Fisher College of Business, The Ohio State University. Sua pesquisa concentra-se nas áreas de terceirização logística, risco na cadeia de suprimentos, atendimento de pedidos omnicanal e relações na cadeia de suprimentos. Ele é coautor de Building High Performance Business Relationships e Contemporary Logistics. Dr. Knemeyer também atua como Editor Sênior do Journal of Business Logistics.

Como citar este artigo: Hughes, M. M., Zhou, Z., Zinn, W., & Knemeyer, A. M. (2023). Plastic response to disruptions: Significant redesign of supply chains. Journal of Business Logistics, 44, 80–108. https://doi.org/10.1111/jbl.12321

APÊNDICE A

Roteiro de entrevista Introdução e dados demográficos:

• Apresentação dos entrevistadores e interesses de pesquisa.
• Apresentação do entrevistado, histórico profissional, cargo atual e visão geral da empresa.

Introdução do tema:

• O entrevistador define disrupção: um evento significativo externo à empresa que torna impossível que sua cadeia de suprimentos continue operando normalmente.
• O entrevistador define restaurar: manter/retornar a cadeia de suprimentos ao seu estado original.
• O entrevistador define redesenhar: mudar a cadeia de suprimentos a partir de seu estado original.

Descrição/narrativa da disrupção:

O entrevistador pede ao entrevistado que descreva uma grande disrupção que afetou sua empresa, como ela afetou sua cadeia de suprimentos e como a empresa respondeu a ela. Explique que os convidamos a fornecer o relato em detalhe como uma narrativa e solicite permissão para que os entrevistadores interrompam para perguntas de esclarecimento.

Perguntas de apoio, se necessário:

Geral:

• Descreva brevemente a disrupção.
• Como ela afetou sua cadeia de suprimentos?
• Como a empresa respondeu a ela?

Redesenho da empresa/CS:

• Por que vocês decidiram redesenhar sua cadeia de suprimentos em vez de restaurá-la?
• Quem esteve envolvido nessa decisão?
• Quais foram as principais questões consideradas? Prioridades?
• Quanto tempo levou para decidir e executar?
• Que mudanças precisaram ser feitas para apoiar o redesenho?
• Como essa cadeia de suprimentos redesenhada é diferente da cadeia de suprimentos anterior?
• Qual foi o processo de redesenhar sua cadeia de suprimentos?
• Que desafios vocês enfrentaram internamente/externamente (parceiros da cadeia de suprimentos)?
• Que capacidades/habilidades/recursos apoiaram o redesenho?
• Que novas capacidades/habilidades/recursos precisaram ser adquiridos?

Restaurar versus redesenhar:

• Você vê essas opções como distintas?
• Você observou ambas na prática?
• Em que situações você acredita que uma opção seria melhor do que a outra?
• Como você compara os desafios relacionados à implementação dessas opções?
• Algo mais que gostaria de acrescentar?
• Que outras questões relacionadas a esse conceito lhe interessam?

APÊNDICE B

APÊNDICE C