Respuesta plástica a las disrupciones: Rediseño significativo de las cadenas de suministro

INTRODUCCIÓN

El cerebro humano está compuesto por una red compleja de neuronas y sinapsis. Estos nodos y conexiones sostienen el desempeño de todas las funciones humanas. El cerebro humano también es susceptible a lesiones. Considere un golpe traumático en la cabeza, como ser golpeado con un mazo. El trauma puede causar daño reparable o permanente al cerebro, pero, notablemente, cuando permanentemente dañado, el cerebro puede transformarse para encontrar alternativas y adquirir nuevas habilidades, creando así nuevas formas de funcionar. En otras palabras, el cerebro humano es plástico en el sentido de que puede responder al trauma cambiando significativamente la manera en que funciona. (Kolb et al., 2003; Kolb & Whishaw, 1998).

El cerebro humano sirve como metáfora para la red compleja de nodos y vínculos que componen las cadenas de suministro actuales (Carter et al., 2015; Wiedmer et al., 2021). Como los cerebros, las las cadenas de suministro pueden ser dañadas por “mazos” en la forma de disrupciones derivadas de eventos como desastres naturales (huracanes, incendios y tsunamis), avances tecnológicos (Internet, inteligencia artificial o manufactura aditiva (Öberg, 2021)), eventos geopolíticos (conflicto en Ucrania) y decisiones de política pública (Brexit o la guerra comercial EE. UU./China). La pandemia de COVID-19 desempeñó el papel de un mazo, interrumpiendo cadenas de suministro en todo el mundo.

Como los cerebros, la respuesta de una cadena de suministro a la disrupción puede ser plástica (Zinn & Goldsby, 2019). En contraste con los casos en que una cadena de suministro es restaurada a su estado pré-disrupción, las las cadenas de suministro pueden ser redesenhadas de forma significativo para funcionar de modo diferente depois de ser atingidas por una disrupción (Falcone et al., 2021; Zinn & Goldsby, 2019). El objetivo deste artículo es explorar la noción de respuesta plástica a disrupciones. Especificamente, perseguimos dos preguntas de investigación relacionadas con ese concepto emergente: cuándo las respuestas plásticas tienen mayor probabilidad de ser ejercidas y ¿cómo habilitar respuestas plásticas?

Una respuesta plástica a la disrupción es una forma distinta de resiliencia que emerge en la literatura de riesgo y resiliencia (Falcone et al., 2021; Wieland & Durach, 2021). Respuestas resilientes pueden variar amplamente, de pequenas adaptaciones a un rediseño significativo. Numerosas formas de respuestas resilientes son reconhecidas en la literatura (Fiksel, 2003; Macdonald & Corsi, 2013; Pettit et al., 2010) y continuam siendo un tema importante de discusión (Davis-Sramek & Richey, 2021; Flynn et al., 2021; Novak et al., 2021). La Tabla 1 lista una selección de términos relacionados con la resiliencia y presenta distinciones entre esos términos y una respuesta plástica. Aunque esos términos possam se sobrepor, respuestas plásticas necesitan ser distinguidas de otras formas de respuestas resilientes a fin de aumentar a claridad académica y gerencial. Uma revisión de la literatura sobre resiliencia revela foco principalmente en respuestas restaurativas a la disrupción, deixando las respuestas plásticas en grande parte pouco pesquisadas. Es esa laguna en la literatura que abordamos en esta investigación.

El resto del artículo está organizado de la siguiente forma: la siguiente sección presenta una base conceptual con el objetivo de delinear la distintividad de una respuesta plástica. Esta sección también refina el concepto de respuesta plástica a la disrupción al desarrollar una premisa fundamental, que introduce cuatro elementos de una respuesta plástica. Además, presenta la base teórica y introduce la Teoría de la Gestión del Cambio como la lente teórica informadora adoptada en la investigación. La sección subsiguiente cubre la metodología, incluyendo el diseño de la investigación, el contexto de la investigación, la recopilación de datos y el análisis de datos. Esta sección también explica la elección de utilizar razonamiento abductivo para orientar el desarrollo de un conjunto de proposiciones de investigación que pueden ser usadas para avanzar todavía más la comprensión de ese fenómeno. El desarrollo y la aplicación de los elementos de la respuesta plástica, así como el proceso seguido para desarrollar proposiciones, son discutidos en la sección siguiente. Las contribuciones teóricas y implicaciones gerenciales están en la sección final.

Las contribuciones de la investigación incluyen aclarar los elementos de una respuesta plástica y presentar ocho proposiciones desarrolladas para abordar las preguntas de investigación. Hay cuatro elementos de una respuesta plástica. Para ser plástica, la respuesta a una disrupción debe ser un rediseño significativo, debe derivarse de una necesidad apremiante y debe ser una nueva forma permanente de operar. Además, debe incluir algunos o todos los siguientes elementos: adquisición de nuevas habilidades, inversión en nuevos activos y apoyo del liderazgo. Las proposiciones, encontradas en la Tabla 6, fueron desarrolladas mediante análisis cualitativo de datos y informadas por la Teoría de la Gestión del Cambio. Ellas sugieren que una respuesta plástica es menos probable cuando una disrupción es de alta magnitud y más probable en los casos en que la disrupción es nueva o cuando las oportunidades de restaurar son limitadas. Las proposiciones sugieren todavía que empresas con una cultura de aprendizaje o aquellas que adoptan pensamiento multifuncional son más capaces de buscar una respuesta plástica. Proposiciones adicionales combinan características de la disrupción y de la empresa, sugerindo que la cultura neutralizará una inclinación a buscar una respuesta plástica después de una disrupción externa, que la cultura puede superar la vacilación corporativa en buscar una respuesta plástica a la disrupción y, por fin, que disrupciones forzadas por clientes son superadas por la capacidad de liderazgo, llevando a una menor inclinación a buscar cambio plástico.

BASE CONCEPTUAL

Esta sección revisa cuestiones relacionadas con la distintividad de una respuesta plástica y introduce la Teoría de la Gestión del Cambio. Los objetivos de la primera parte son aclarar todavía más el concepto de respuesta plástica dentro de la literatura de resiliencia, proporcionar percepciones adicionales sobre su distintividad y abordar por qué es importante hacerlo. La Teoría de la Gestión del Cambio es entonces introducida como la lente teórica influenciadora usada en conjunto con los datos empíricos para formular abductivamente proposiciones centradas en distinguir todavía más una respuesta plástica en el discurso sobre resiliencia. El desarrollo de la premisa fundamental y de las proposiciones está alineado con Ulaga, Kleinaltenkamp, Kahyap y Eggert (Ulaga et al., 2021, p. 400). Ellos afirman que premisas fundamentales son “[d]declaraciones que identifican y definen los elementos centrales de una perspectiva teórica el de un fenómeno” y que proposiciones son “[d]declaraciones nuevas que especifican relaciones entre conceptos”.

Distintividade de una respuesta plástica

Está bien establecido que hay riesgo inherente en cadenas de suministro decorrente de disrupciones externas y internas (Craighead et al., 2007; Tang & Musa, 2011). Foi demostrado que esas disrupciones tienen impacto en el valor patrimonial de una empresa y que ese efecto puede ser duradero (Alora & Barua, 2021; Hendricks & Singhal, 2003, 2005).

Un enfoque central sugerido en la literatura para lidiar con disrupciones es construir cadenas de suministro resilientes (Ali et al., 2017; Christopher & Peck, 2004; Fiksel, 2003; Pettit et al., 2010). Cadenas de suministro resilientes reflejan “la capacidad de una empresa sobrevivir, adaptarse y crecer ante de cambios turbulentos” (Fiksel, 2003, p. 16). Por esa definición, “resiliente” podría llevar tanto a la restauración como al rediseño de una cadena de suministro.

Seja con el objetivo de restaurar el rediseñar ante de la disrupción, a resiliencia necesita ser incorporada a la cadena de suministro (Christopher & Peck, 2004; Kochan & Nowicki, 2018; Sheffi & Rice, 2005; Zsidisin & Wagner, 2010). Numerosos estudios de investigación identifican estrategias sobre como restaurar la cadena de suministro (Boone et al., 2013; Sheffi & Rice, 2005; Tomlin, 2006). Por ejemplo, la gestión estratégica de inventarios y la gestión de cartera de proveedores permiten flexibilidad para alternar de un proveedor para otro (Boone et al., 2013; van der Vorst & Beulens, 2002; Zsidisin & Wagner, 2010).

La otra opción es rediseñar la cadena de suministro después de una disrupción. Hay casos en la literatura que discutem como rediseñar una cadena de suministro de manera adaptativa (Blackhurst et al., 2011; Feizabadi et al., 2019; Lee, 2004; Pathak et al., 2007; Roh et al., 2021; Schoenherr & Swink, 2015; Sorenson, 2003). Investigadores defienden el establecimiento de cadenas de suministro flexibles y ágiles que en el presuman un “estado estable” (Christopher & Holweg, 2011; Ismail & Sharifi, 2006). Adaptabilidade es reaccionar a cambios leves y implementarlos, llevando en cuenta el que Tomlin (2006) llama de disrupciones “frecuentes, pero cortas”. Esas adaptaciones tienden a ser cambios menores y incrementales en respuesta a una disrupción.

Dentro de la literatura existente orientada a la resiliencia de la cadena de suministro, hay una propensión a establecer una amplia gama de capacidades (Blackhurst et al., 2011; Kochan & Nowicki, 2018; Manuj et al., 2014; Pettit et al., 2010), a emprender acciones específicas con el objetivo de volver la cadena de suministro a su estado original (Tang & Musa, 2011; Tomlin, 2006), o a permitir pequeños ajustes en la cadena de suministro (Christopher & Holweg, 2011; Ismail & Sharifi, 2006). Sin embargo, una respuesta enfocada en restaurar la cadena de suministro a su estado original es claramente diferente del objetivo de crear una cadena de suministro significativamente nueva, que podría incluir nuevas alianzas, infraestructura y sistemas. Así, a laguna identificada en esa corriente de la literatura es el estudio del enfoque que implica un cambio más intenso, apremiante, permanente y más significativo que una adaptación; una llamada respuesta plástica surgió recientemente en la literatura de cadenas de suministro (Falcone et al., 2021; Zinn & Goldsby, 2019).

Respuestas plásticas fueron inicialmente conceptualizadas como la capacidad de rediseñar rápidamente una cadena de suministro a fin de responder a cambios en el entorno el impulsarlas (Zinn & Goldsby, 2019). Esta investigación búsqueda refinar todavía más el concepto proponiendo casos en que respuestas plásticas en la cadena de suministro son claramente distintas de otros tipos de respuestas relacionadas con la resiliencia. Los cuatro elementos a seguir constituem una premisa fundamental para una respuesta plástica. Una respuesta solo es considerada plástica cuando todos los elementos están presentes:

1. La respuesta es un rediseño significativo.
2. La respuesta se deriva de una necesidad apremiante.
3. La respuesta exige la mayor parte o todos los siguientes elementos: adquisición de nuevas habilidades, inversión en nuevos activos y apoyo del liderazgo.
4. La respuesta no es temporal, sino una nueva forma permanente de operar.

Esa premisa fundamental ayuda a distinguir el concepto de respuesta plástica de la terminología amplia y superpuesta disponible en la literatura para describir otros tipos de respuestas resilientes a disrupciones en la cadena de suministro. Como ocurrió con a evolución de varios otros conceptos en la literatura de cadenas de suministro (gestión de la cadena de suministro, sostenibilidad, cocreación de valor, logística tercerizada etc.), aclarar a terminología es necesario a medida que más atención es dirigida a la comprensión de conceptos emergentes.

Aunque Richey et al. (2022) propongan a capacidad de respuesta como el constructo integral para abarcar muchos términos discutidos en la literatura de resiliencia, este estudio se concentra en abordar la necesidad de un término específico que se ajuste a la premisa fundamental. La Tabla 1 lista capacidad de respuesta y otros términos clave de la literatura y presenta distinciones en relación con una respuesta plástica. A tabla no pretende ser una lista integral de todos los términos disponibles a la comunidad de cadenas de suministro ni sugerir una jerarquía de términos. En vez eso, proporciona términos pertinentes para destacar el espacio que una respuesta plástica ocupa cuando comparada a esos conceptos introducidos anteriormente.

Los cuatro elementos de la premisa fundamental fueron construidos mediante una revisión del editorial de la JBL de Zinn y Goldsby (2019), de una revisión de la literatura sobre resiliencia de la cadena de suministro y de workshops/diálogo con académicos y profesionales. Cada elemento es descrito a continuación.

La respuesta es un rediseño significativo

Para ser considerada plástica, una respuesta debe ser un rediseño. Además, aunque admitidamente un tanto subjetivo, el rediseño debe ser significativo. El umbral de significancia de un rediseño de cadena de suministro es evaluado parcialmente por la magnitud del impacto de los tres otros elementos: la necesidad apremiante de cambio, los requisitos del rediseño y la permanencia del rediseño. Observe que la misma disrupción puede afectar empresas diferentes de modo desigual, de modo que la significancia también es específica de la empresa. Roh et al. (2021) usan una categorización similar al medir eventos de bajo impacto versus alto impacto. Sin embargo, en este caso, el foco está en la respuesta, en el en el evento, pues la magnitud de la respuesta ejecutada define el impacto del evento. Además, la significancia no incluye un requisito de frecuencia para categorización y, por fin, como se mencionó anteriormente, incluye tres elementos adicionales para aclarar “significativo”.

La respuesta se deriva de una necesidad apremiante

Una respuesta es apremiante cuando la necesidad de cambio es inevitable y no puede ser aplazada. Eso no significa necesariamente inmediata, aunque muchas veces sea. Por ejemplo, durante la COVID-19 hubo necesidad de implementación inmediata de respuestas de rediseño significativo, como evidenciado por minoristas cerrando tiendas y migrando al canal en línea en cuestión de semanas o pocos meses. Por otro lado, una respuesta plástica puede ser apremiante, pero no inmediata. Por ejemplo, Walmart respondió a disrupciones derivadas de un cambio en el comportamiento de los consumidores, que cada vez más querían comprar en línea, así como a la competencia disruptiva de Amazon, desarrollando su propia capacidad de venta minorista en línea. El movimiento de Walmart para crear un canal en línea es caracterizado como una respuesta plástica. Es apremiante, aunque no inmediata en el sentido de que llevó varios años para ser realizada.

La respuesta exige la mayor parte o todos los siguientes elementos: adquisición de nuevas habilidades, inversión en nuevos activos y apoyo del liderazgo

Una respuesta plástica probablemente impactará las operaciones, los activos y/el los mercados de una empresa. Es improbable que las habilidades poseídas por la gestión actual y por los colaboradores, el que los activos existentes a la su disposición, correspondam perfectamente a la operación de la cadena de suministro rediseñada.

Consequentemente, una respuesta plástica implica la necesidad de ajustar la gestión interna. A liderazgo es un requisito típico para efectuar las cambios necesarios. Las habilidades que algunos gerentes y colaboradores poseen pueden volverse obsoletas. De modo similar, los activos necesitan ser reubicados el sustituidos. El desarrollo del venta minorista en línea por la Walmart ilustra todavía más ese elemento de una respuesta plástica. En sus esfuerzos para adquirir una capacidad en línea, primero compró Jet.con, trayendo así nuevas habilidades para dentro de la empresa. A Walmart entonces deu un paso adelante al integrar las plataformas física y de y-commerce. Para ser realizada, ese cambio exigió nuevas habilidades, nuevos activos y apoyo del liderazgo.

La respuesta no es temporal, sino una nueva forma permanente de operar

El rediseño no se destina a ser temporal. En esos casos, el rediseño debe ser una nueva forma permanente de operar. En contraste, muchas veces hay casos en que una disrupción, mesmo grande, permite restauración. Por ejemplo, en marzo de 2021, cuando el Canal de Suez fue bloqueado por un buque portacontenedores de 200 mil toneladas, empresas de cadena de suministro redesenharam temporalmente sus cadenas de suministro. A fabricante del Sea-Doo, BRP Inc., un fabricante de motos acuáticas y barcos, optó por transportar por vía aérea un nuevo lote de componentes para sus fábricas norteamericanas. De modo similar, empresas como Caterpillar y Ikea consideraron opciones como puentes aéreos para mantener los suministro durante la disrupción (Wardany et al., 2021). Esas acciones correctivas fueron temporales, pues las empresas restauraron sus cadenas de suministro al estado pré-disrupción cuando el canal fue reabierto.

Teoría de la gestión del cambio

El objetivo deste estudio es ofrecer proposiciones teórica y empíricamente fundamentadas sobre cuando respuestas plásticas en la cadena de suministro de una empresa tienen mayor probabilidad de ser ejercidas y cómo habilitar respuestas plásticas. Esas proposiciones pretenden servir como impulso para investigación académica adicional sobre ese concepto emergente. La Teoría de la Gestión del Cambio es adoptada como lente teórica influenciadora para realizar una investigación cualitativa de las preguntas de investigación. A premisa básica es que una respuesta plástica exige un cambio significativo. Así, la Teoría de la Gestión del Cambio proporciona un enfoque estructurado para comprender cuándo y cómo respuestas plásticas son ejercidas y viabilizadas.

Lewin (1951) desarrolló una teoría fundamental según la cual el proceso de gestión del cambio es compuesto por tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Él también introdujo el análisis de campo de fuerzas, delineando las fuerzas que influyen el cambio. Fuerzas impulsoras presionan por el cambio, mientras fuerzas resistentes bloquean el movimiento hacia el cambio. El análisis de campo de fuerzas afirma que, si las fuerzas impulsoras tienen magnitud mayor que las fuerzas resistentes, es más probable que el cambio ocurra. En contraste, si las fuerzas resistentes tienen magnitud mayor que las fuerzas impulsoras, el cambio es rechazado y el sistema mantiene su estado original. Por ejemplo, el servicio de entrega el mismo día de Amazon es una fuerza impulsora que moldea las expectativas de los consumidores por conveniencia en varios sectores. Esa fuerza impulsora exige que las empresas ajusten la forma en que gestionan la conveniencia para sus clientes, o queden atrás. Una fuerza resistente potencial que puede dificultar la implementación de ese cambio necesaria por las empresas puede ser el nivel de incertidumbre sobre cuánta conveniencia adicional es exigida para sus clientes específicos. Quanto mayor el nivel de incertidumbre en torno del grado de cambio exigido, más probable es que el cambio en el ocurra.

Como se representa en la Figura 1, Fawcett y Waller (2014) amplían la noción de fuerzas impulsoras y resistentes al sugerir que fuerzas impulsoras pueden ser percibidas por los gerentes como una amenaza emergente, acompañada de la sensación de que la forma en que conducen los negocios debería ser cambiada. Fuerzas resistentes pueden ser estructurales y sociológicas. Ellos sugieren que las empresas empleen recursos de modo apropiado para amplificar las fuerzas impulsoras y atenuar las fuerzas resistentes. Fawcett y Waller propusieron todavía que las claves para la viabilidad sostenida son el compromiso del equipo de gestión con el cambio cuando necesario y la disposición correspondiente de asignar recursos. Proponen también que la gestión del cambio puede crear ventaja competitiva.

Además, Kotter y Schlesinger (2008) identifican fuentes de resistencia como interés propio parroquial, malentendidos, falta de confianza, diferencias en las evaluaciones situacionales y baja tolerancia al cambio debido al miedo. Ellos sugieren que las formas de lidiar con la resistencia incluyen educación y comunicación, participación y involucramiento, facilitación y apoyo, negociación y acuerdo, manipulación y cooptación, y coerción explícita y implícita.

La línea de pensamiento de Fawcett y Waller proporciona una lente influenciadora a medida que exploramos el cambio plástico como una possível respuesta a la disrupción. La Teoría de la Gestión del Cambio es útil para comprender qué características de disrupción y de empresa llevan a respuestas plásticas o no plásticas y para diferenciarlas como reducción de las fuerzas resistentes el aumento de las fuerzas impulsoras.

METODOLOGÍA

Esta sección cubre el diseño de la investigación, el contexto de la investigación, el proceso de recopilación de datos y el análisis de datos utilizados en el estudio. Primero describe por qué la investigación cualitativa fue seleccionada como el enfoque más apropiado para abordar las preguntas de investigación establecidas, como el razonamiento abductivo (Kovács & Spens, 2005) fue utilizado en el estudio, los detalles del enfoque cualitativo seguido (Maxwell, 2005) y las limitaciones de la decisión de usar ese enfoque. A continuación, discute los contextos social y procedimental de las entrevistas realizadas. Por último, presenta detalles sobre el uso de muestreo intencional, la obtención de saturación teórica y el proceso de codificación abierta para crear códigos selectivos y categorías teóricas.

Desenho de la investigación

Las preguntas de investigación propuestas en este estudio se apoyan en la literatura de resiliencia de la cadena de suministro para aclarar y ampliar el concepto emergente de respuesta plástica a una disrupción de la cadena de suministro y presentar proposiciones teórica y empíricamente fundamentadas que distinguem todavía más una respuesta plástica. Para ese fin, entrevistas en profundidad enraizadas en la lógica abductivo y fundamentadas en principios de diseño de investigación cualitativa fueron seleccionadas como el método apropiado (Bryant & Charmaz, 2007; Maxwell, 2012; Pratt, 2009). Los principios del diseño de investigación cualitativa, según descritos por Joseph Maxwell (2005) y reforzados en el Handbook de Bryant y Charmaz (2007), estabelecem los siete puntos a seguir que guiaron el diseño de la investigación:

1. Las preguntas abordan procesos, en vez de “varianza”. Preguntas de proceso preguntan “cómo”, en vez de “si o no” o “cuánto” (Maxwell, 2005, pp. 74–75).
2. Investigadores normalmente transitan de ida y vuelta entre recopilación de datos, datos, análisis, diseño y foco del estudio y teoría emergente. Sin embargo, el método permite el uso de teoría existente en el desarrollo de la pregunta, así como en la interpretación de los resultados (Maxwell, 2005, pp. 43–47).
3. Las muestras son intencionales y permiten generalizaciones teóricas (entre poblaciones) (Maxwell, 2005, pp. 115–116).
4. El análisis de los datos comienza con la primera observación y continúa a medida que datos adicionales son recopilados.
5. Investigadores escriben memorandos copiosos de muchos tipos (mapas conceptuales, memorandos interpretativos, memorandos del proceso de investigación) desde el inicio del proyecto.
6. La codificación se centra en temas y, a las veces, categorías teóricas.
7. La recopilación de datos termina cuando casos adicionales ya no agregan nueva información.

El método también es consistente con el de Macdonald y Corsi (2013), pues ellos usaron entrevistas qualitativas en profundidad para explorar la capacidad de una empresa de se recuperar de una disrupción, describir factores que influyen el proceso de recuperación y explicar cómo esos factores interagem con decisiones gerenciales. Métodos qualitativos permiten una comprensión más profunda de un concepto, capturam a riqueza de los datos y permiten que investigadores explorem y comprendan las situaciones circundantes que llevan a tal cambio (Bryant & Charmaz, 2007; Maxwell, 2012). Eso permite “estender y refinar … categorías y relaciones existentes.” (Locke, 2001, p. 103).

A lógica usada para construir proposiciones es abductivo. Como descrito por Kovács y Spens (2005), eso exige una integración de teoría y observaciones empíricas. Trata-se de un proceso de construcción de teoría que comienza con una teoría previa en mente (abordagens clásicas de mitigación de riesgo/resiliencia) y observación empírica de un fenómeno que puede ser contraintuitivo en relación con la teoría previa (presenciar los fenómenos de cambios plásticas en cadenas de suministro), llevando así al emparejamiento teórico (las explicaciones de la Teoría de la Gestión del Cambio sobre cuándo y cómo respuestas plásticas ocurren), que culmina en el desarrollo de proposiciones fundamentadas tanto en la teoría como en la observación empírica.

Adoptar un enfoque abductivo permite movimiento entre recopilación de datos, análisis y teoría. Hay limitaciones en ese enfoque, pues un enfoque abductivo comienza en el nivel del incidente, esto es, aplica observaciones en el nivel individual y crea una regla generalizada a partir de esas observaciones. Las proposiciones son consideradas plausibles, no ciertas (Ketokivi & Mantere, 2021). Ellas son sustanciadas por múltiples observaciones, aunque no se afirme que hayan sido probadas y comprobadas como verdaderas (Ulaga et al., 2021). La Figura 2 proporciona una visión general del diseño de la investigación.

Contexto de la investigación

Aunque a conceptualización deste estudio tenha se originado antes del surgimento de una pandemia global, las entrevistas fueron realizadas varios meses depois que la COVID-19 fue identificada como tal. Todavía así, los entrevistados no fueron limitados a describir solo reacciones a la COVID-19. Sin embargo, esa disrupción fue mencionada en la maioria de las entrevistas (11 de las 13 entrevistas mencionaram la COVID-19 como una disrupción, aunque la mayoría de los entrevistados tenha mencionado múltiples disrupciones). Las preguntas fueron mantenidas abiertas, tendo como único critério para el foco de la discusión una disrupción significativo al funcionamiento normal de su cadena de suministro. El guion de entrevista es presentado en el Apéndice A.

Processo de recopilación de datos

A amostra seleccionada representa una variedade de sectores y una variedade de nodos en la cadena de suministro. Así, tratou-se de una amostra intencional. Uma “amostra intencional” es aquela en que empresas/personas/eventos específicos son seleccionados intencionalmente debido a la perspectiva y a las información que pueden proporcionar (Maxwell, 2012). A elección de las empresas incluídas en esa amostra permitió resultados generalizáveis y muestreo teórica (Maxwell, 2012; Pratt, 2009). Las características de las 13 empresas incluídas en la amostra son apresentadas en la Tabla 2. Las empresas participantes son rotuladas de A a M. Conforme recomendado por Bryant y Charmaz (2007), las decisiones de muestreo fueron tomadas en conjunto con el resto del diseño de la investigación y aproveitaram a confianza entre el equipo de investigación y los indivíduos entrevistados, el que permitió datos viáveis y válidos.

Entrevistas en profundidad fueron realizadas mediante una interface de vídeo en línea (Zoom (12) y Google Hangouts (1)). Las sesiones fueron grabadas y transcritas por meio de las funcionalidades de las ferramentas. El equipo de investigación entonces reviu las entrevistas y corrigiu a transcripción cuando necesario. Esa checagem de qualidade melhorou a precisión y ayudó a assegurar que contexto y tom pudessem ser capturados durante a codificación, según discutido en la próxima sección.

Un conjunto estandarizado de diapositivas, paralelo al guion de entrevista, fue presentado en la pantalla mientras la entrevista ocurría. Ese enfoque fue consistente en todas las entrevistas. Durante el proceso de recopilación de datos, las diapositivas fueron ajustados ligeramente con base en los hallazgos y en el retroalimentación recopilada. Los participantes fueron solicitados a identificar la última gran disrupción que afectó su empresa, proporcionar una descripción de la disrupción, explicar cómo ella afectó su cadena de suministro y detallar cómo su empresa respondió a ella. A continuación, la palabra fue dada a los entrevistados. El equipo de investigación intervino solo con preguntas de seguimiento/aclaración o cuando ocurrió una pausa en la discusión. El objetivo era ofrecer espacio para que los participantes contaran sus historias de disrupciones como forma de comprender mejor los matices en torno de la búsqueda por un tipo específico de respuesta.

Análisis de datos

Los entrevistados no fueron restringidos en cuanto al número de disrupciones que podrían discutir. Así, como se muestra en la Tabla 2, la mayoría de las empresas discutió múltiples disrupciones y sus respuestas correspondientes. Las entrevistas fueron analizadas en el nivel disrupción/respuesta, lo que resultó en 59 observaciones distintas. El equipo de autores consideró cada respuesta descrita por los entrevistados y la identificó como plástica (P) o no plástica (N). Una respuesta fue identificada como plástica si contenía todas las características según delineadas en los cuatro elementos descritos anteriormente. En caso contrario, fue categorizada como no plástica. La mayoría de las empresas seleccionó ambos los tipos de respuesta al lidiar con las disrupciones enfrentadas por su empresa. La Tabla 3 muestra un ejemplo de la Empresa A.

La Empresa A discutió un evento, un desastre natural, que causou múltiples disrupciones en su cadena de suministro, exigindo respuestas diferentes, de los plásticas y una no plástica, totalizando tres respuestas. Uma de esas respuestas plásticas fue a reubicación de partes de su cadena de suministro para una área diferente del país, el que representou un rediseño significativo (el primero critério en la premisa fundamental de una respuesta plástica). La Empresa A tenía una necesidad apremiante de establecer a nueva red (el según critério en la premisa fundamental) y mudou su base de suministro para se concentrar en nuevos proveedores, construiu nuevos activos y infraestructura próprios de la empresa en el nuevo local, el que también exigió apoyo del liderazgo (el terceiro critério). Esas cambios resultaram en una nueva forma permanente de operar (el cuarto critério). Como todos los cuatro critérios listados en la premisa fundamental de una respuesta plástica estaban presentes, esa respuesta fue identificada como una respuesta plástica. La Empresa A también descreveu una respuesta de utilizar sus lugares satélites ya pertencentes a la empresa como respuesta inmediata a la disrupción. Ellos en el pretendiam continuar con esa práctica indefinidamente. Esa respuesta en el era un rediseño significativo ni tenía intención de ser permanente, lo que resultó en su categorización como respuesta no plástico.

El conteúdo coletivo de las entrevistas (respuestas plásticas y no plásticas) fue codificado para identificar temas emergentes. Estabelecer categorías provisórias fue el primero paso, seguido por la aplicación de codificación abierta dentro de esas categorías para determinar códigos de primera ordem. Como visto en Pratt et al. (2006), aplicou-se un proceso iterativo para llevar esos códigos de primera ordem a un nivel de codificación axial más elevado y más teórico y, subsequentemente, a un nivel de codificación seletiva. Los códigos selectivos fueron entonces combinados para formar categorías teóricas. Al longo deste manuscrito, el término “categorías teóricas” es intercambiável con “categorías” y el término “códigos selectivos” es intercambiável con “subcategorías”. Eso permitió que cada respuesta y su contexto correspondiente fossem analizados para que conexiones entre los códigos (características de la disrupción y de la empresa) y los tipos de respuestas pudessem ser feitas. Por último, las categorías y subcategorías fueron revisadas para identificar aquellas fortemente alineadas a un tipo específico de respuesta. Las características fueron consideradas fortemente alineadas a una respuesta plástica (o no plástica) cuando había una diferencia de más de tres respuestas plásticas y no plásticas contendo la característica codificada de la empresa/disrupción. Los códigos fueron entonces considerados por la lente de la Teoría de la Gestión del Cambio para formular proposiciones centradas en distinguir entre las respuestas. Las categorías y subcategorías correspondientes son retratadas en las de los primeiras colunas de las Tabelas 4 y 5.

En el general, el proceso de análisis de datos fue organizado en las tres etapas a seguir.

Etapa 1: Creación de categorías y códigos provisórios

Por meio de codificación abierta, fueron identificadas citas que representavam las visiones de los entrevistados sobre la disrupción focal, el efecto de esa disrupción sobre sus cadenas de suministro y la respuesta de sus empresas (Locke, 2001). Entonces, mediante un proceso iterativo, esas citas fueron atribuídas a una categoría provisória. Duas categorías fueron identificadas después de a revisión de la primera entrevista: la categoría “Como habilitar respuestas plásticas?” (la categoría “Como”) y “Cuando las respuestas plásticas tienen mayor probabilidad de ser ejercidas?” (la categoría “Cuando”).

A continuación, dos miembros del equipo de investigación revisaram todas las citas de cada categoría y identificaram un código aberto y un código axial. Esos dos indivíduos entonces trocaram y revisaram el código un del otro. Cuando ocorreram discrepancias entre los códigos de los investigadores, un terceiro membro del equipo de investigación fue consultado y una decisión consensual fue tomada sobre cual codificación mejor capturava el sentimiento expresso por el entrevistado y seria mantida.

Los códigos fueron subsequentemente revisados y consolidados en “códigos selectivos” de nivel superior. Eso resultou en la reducción de 252 códigos axiais para 59 códigos selectivos. Esa categorización fue iterativa, alternando entre identificar categorías y reconsiderar el ajuste de los datos (Locke, 2001; Strauss & Corbin, 1998). A continuación, categorías fueron reconsideradas y eliminadas cuando apropiado, lo que resultó en los 31 códigos selectivos finales.

Etapa 2: Integración de códigos y creación de categorías teóricas

Los códigos selectivos fueron entonces revisados por todos los cuatro miembros del equipo de investigación para identificar categorías teóricas emergentes. Al considerar los códigos selectivos bajo la categoría provisória “Como”, cinco categorías teóricas fueron identificadas a partir de los 18 códigos selectivos y, bajo la categoría provisória “Cuando”, cinco categorías teóricas fueron identificadas a partir de los 13 códigos selectivos.

Etapa 3: Agregación de categorías teóricas para formar teoría

A etapa final fue revisar las categorías teóricas en equipo y hacer conexiones con la Teoría de la Gestión del Cambio para formular proposiciones que distinguem entre respuestas. Nuevamente, utilizou-se un proceso iterativo para considerar el ajuste y la comprensión continuada de los datos (Glaser & Strauss, 1967; Locke, 2001).

IDENTIFICACIÓN DE CATEGORIAS Y DESENVOLVIMENTO DE PROPOSICIONES

Esta sección presenta las categorías y subcategorías que emergieron de los datos. Cada categoría es dividida en subcategorías que representam características específicas. A primera subsección se concentra en las características de la disrupción. A próxima subsección se concentra en las características de la empresa. Las proposiciones son desarrolladas con base en los dos tipos de características. Cada subcategoría es exemplificada con una cita y su contexto correspondiente para permitir mejor comprensión de los datos. Por último, son formuladas proposiciones sobre a interacción entre características de la disrupción y de la empresa.

El trabajo de Ulaga et al. (2021) serviu como guia para desarrollar proposiciones eficazes, relevantes y rigorosas. El desarrollo exige un ciclo de fundamentar proposiciones empírica y teoricamente, conectar construtos, así como usar linguagem clara y simples. Ese enfoque fue adoptada por meio del análisis de datos empíricos y de la fundamentación teórica de las proposiciones en la Teoría de la Gestión del Cambio. El resultado final son proposiciones eficazes, relevantes y rigorosas.

Características de las disrupciones: cuándo las respuestas plásticas tienen mayor probabilidad de ser ejercidas?

Un análisis de los datos de las entrevistas proporciona orientación sobre cuando las disrupciones y su contexto circundante llevan empresas a buscar una respuesta plástica. Cinco categorías de factores impulsores emergieron de los datos, que contienen ambos los tipos de respuestas. Esos datos fueron entonces analizados para extraer proposiciones que vinculan ciertas características de disrupción a tipos de respuesta. Los hallazgos están en la Tabla 4. Las categorías son: (1) Capacidad limitada de restaurar, (2) Forzada, (3) Valor en la oportunidad, (4) Incertidumbre sostenida y (5) Cambio en la prioridad estratégica. La Tabla 4 lista las subcategorías emergentes asociadas a cada una de esas categorías y destaca las empresas en las qué esas categorías y subcategorías fueron observadas. Es importante notar que una única observación puede tener múltiples características superpuestas. Además, respuestas plásticas y no plásticas pueden ser ejercidas por empresas en respuesta a cualquier disrupción específica. Para claridad, observe en la tabla la frecuencia de ocurrencia de respuestas plásticas y no plásticas para cada empresa y categoría/subcategoría.

En el resto desta sección, las categorías son discutidas juntamente con sus subcategorías correspondientes, exemplificando cada una con citas de los entrevistados. El contexto de esas citas también es suministrado. Depois que todas las categorías y subcategorías correspondientes son detalhadas, destacam-si las categorías y subcategorías más indicativas de la ocurrencia de respuestas plásticas o no plásticas y como las características de las disrupciones se relacionan a las ideas inerentes a la Teoría de la Gestión del Cambio. Por último, proposiciones fueron construídas abductivamente con base en esas observaciones.

Capacidad limitada de restaurar

Esa primera categoría contiene las subcategorías “Obstáculos En el Antecipados”, “Opciones limitadas” y “Perda de Ativos”. “Obstáculos En el Antecipados” normalmente vieram a la tona como resultado de la disrupción; el las empresas en el conseguiam antecipar a aleatoriedade del efecto de la disrupción, el simplesmente negligenciavam ciertos detalles. También hubo casos de un plan refletido (para restaurar el rediseñar) inicialmente executado en respuesta a la disrupción, pero entonces un obstáculo en el antecipado surgió durante esa respuesta, forzando la empresa a exercer una respuesta diferente. En las palavras de la Empresa K:

Aprendemos mucho con aquello; lo que estaba en el papel como plan no siempre funciona en la práctica… algunos de los ingredientes que estaban almacenados eran necesarios. Entonces ellos necesitaron ser extremadamente creativos con soluciones para gestionar no solo el producto acabado de que estamos hablando, sino también los ingredientes precursores; usaron medios alternativos significativos de movimiento, sabe, como aire frente a agua etc.

La Empresa K estaba respondendo a un desastre natural que a llevó a transferir la producción para una planta diferente. Ella ya tenía un plan de continuidad de negocios en vigor, pero descobriu que seriam necesarios varios ajustes a más que el originalmente previsto. Aunque houvesse una necesidad apremiante de implementar la respuesta ajustada, ella en el exigió un rediseño significativo de la red, nuevas habilidades, activos el apoyo del liderazgo, pues estaban en grande parte seguindo su plan preestabelecido. Además, la empresa planejava volver a la su red de distribución pré-disrupción el más rápido possível. Portanto, esa respuesta fue categorizada como N.

Un ejemplo de respuesta plástica enquadrada en esa misma subcategoría vem de la Empresa A. Ellos afirmaron:

Entonces, en este caso, podíamos enviar ciertos productos a ciertos clientes en ciertos países, en ciertas empresas, a partir del [local de distribución afectado], pero no teníamos esas capacidades de sistemas en otros lugares… Entonces tuvimos que traer personas para hacer eso.

La Empresa A había enfrentado un desastre natural, que demoliu su infraestructura, así como a infraestructura de varios miembros de su base de proveedores naquela área. Como a cita sugiere, ella en el podia depender de su red de distribución actual para absorber el trabajo del ativo perdido. Esa perda no fue prevista en su plan de continuidad de negocios y, portanto, fue un obstáculo en el antecipado. Esa disrupción los llevó a realocar partes de su cadena de suministro para una área diferente del país, el que representou un rediseño significativo. La Empresa A mudou su base de suministro para se concentrar en nuevos proveedores y construiu nuevos activos y infraestructura próprios de la empresa en el nuevo local. Eso fue categorizado como una respuesta P porque atingiu todos los cuatro elementos de una respuesta plástica. La Empresa A tenía una necesidad apremiante de establecer a nueva red y adquirir nuevos activos. Esas cambios exigiram apoyo del liderazgo y resultaram en una nueva forma permanente de operar.

La siguiente subcategoría, “Opciones limitadas”, se refiere a la incapacidad de una empresa de restaurar debido a la indisponibilidad de suministro. Eso podría resultar de previsión deficiente o de una limitación del proveedor. Esa cuestión fue planteada por la Empresa F en referencia a un componente crítico, pero de bajo volumen, que era suministrado por fuente única. El proveedor enfrentó una disrupción y no consiguió atender a la demanda por el componente. Como resultado, la Empresa F ejerció respuestas P y N. Como afirmaron:

… el problema es que nosotros lo obteníamos de la Asia y él es una materia prima esencial para mantener la producción en funcionamiento, entonces [él es] necesario durante el proceso de producción. Si no está disponible, entonces el proceso de producción y la fábrica param imediatamente … Las fábricas obtinham esa materia prima de ese único proveedor. Y el proveedor tuvo, de un dia para el otro, un problema para proporcionar a materia prima. El problema era que no teníamos un según proveedor en operación y el nivel de estoque era bastante bajo, pues [producto] era realmente solo … entrega en el prazo, y eso se debe al hecho de que usted en el consegue armazenar esa materia prima por un período más longo.

Las respuestas fueron (1) crear un equipo enfocada en coordinación multifuncional y establecer una nueva forma de categorizar el “classificar” componentes y riesgo, integrando objetivos de curto y longo prazo, y (2) integrar un nuevo proveedor para a materia prima. A primera respuesta fue considerada plástica, pues atendia a los cuatro elementos de una respuesta plástica. Foi un rediseño significativo de la forma como el riesgo actual era evaluado y gerenciado, y había una necesidad apremiante de creación y implementación de la nueva enfoque. Las respuestas también exigiram nuevas habilidades de los miembros del equipo y apoyo del liderazgo para establecer el equipo y aprovar a nueva enfoque permanente de evaluación de riesgo. A respuesta no plástica fue integrar un nuevo proveedor. Aunque esa respuesta decorresse de una necesidad apremiante y el cambio tivesse la intención de ser permanente, en el era un rediseño significativo y en el exigió nuevas habilidades ni apoyo del liderazgo.

La subcategoría final considerada en “Capacidad limitada de restaurar” es “Perda de Ativos”. Ella abrange a perda de acesso a infraestructura, armazéns, empleados, estoque etc. de los qué la cadena de suministro original de la empresa dependia. Por ejemplo, la Empresa G experimentou perda de activos por meio de la perda de activos de datos comunicados por sus proveedores durante la COVID-19. Los datos en el estaban siendo atualizados en su sistema. La respuesta no fue considerada plástica, pues adotaram un enfoque de esperar para ver, tolerando faltas mientras se conectavam ativamente con nuevos proveedores para encontrar producto adicional. Eso en el era una nueva forma permanente de hacer negocios ni exigia nuevos activos el apoyo del liderazgo. A cita a seguir de la Empresa G está en el contexto de esa observación:

Normalmente, teníamos esa tecnología conectada de ponta a ponta en que, se tivéssemos faltas, sabíamos, y cuando teníamos problemas podíamos ser mucho proativos. Bien, essencialmente, tuvimos que virar las cosas de cabeza para bajo y hacer las cosas como fazíamos antes de haver tecnología integrada, porque… no había personas para reportar el atualizar datos y sistemas. Entonces los datos que fluem son lixo absoluto.

La categoría “Capacidad limitada de restaurar” llevó principalmente las empresas a buscar respuestas P y, al aprofundar la subcategoría, parece que esa inclinación fue impulsada sobretudo por la subcategoría “opciones limitadas”. La Teoría de la Gestión del Cambio sugiere que, cuando una empresa enfrenta opciones limitadas para restaurar, las fuerzas impulsoras que empurram la empresa a aceptar y implementar un cambio aumentam. Portanto, en esos casos, las fuerzas impulsoras tienden a superar las fuerzas resistentes y el cambio (respuesta plástica) prevalece. Eso llevó a la primera proposición:

P1: Cuando una disrupción resulta en opciones limitadas para restaurar, es más probable que una respuesta plástica sea ejercida.

Forzada

En esta categoría, las respuestas pueden ser motivadas por las acciones de otras entidades en la cadena de suministro. Ella contiene las subcategorías “Clientes”, “Proveedores” y “Sector”. Una respuesta no plástica impulsada por clientes fue ejercida por la Empresa K. Un desastre natural inicialmente llevó la empresa a seguir su plan de continuidad de negocios, transfiriendo responsabilidades de la instalación afectada para otra instalación y trabajando con clientes para asignar el producto mientras esperaba la instalación original volver a operar. El entrevistado destacó que la disrupción se debió al aumento de las solicitudes de los clientes durante ese período, que la instalación alternativa no conseguía atender completamente a medida que la demanda y las expectativas de los clientes cambiaban. Ellos afirmaron:

… el cliente disse que 80/20 estaba bueno y, en el dia siguiente, disse: podemos tener 85/15? Y cuando estábamos tres semanas en eso, basicamente disse que no podíamos cortar nada en el mercado, que basicamente necesitábamos de 99% de cobertura y … continuou elevando el patamar… Tivemos dificuldades por causa de la demanda entrando en nuestro canal.

En otro ejemplo, la Empresa L experimentou un aumento acentuado seguido por una caída quase igualmente acentuada en la demanda por un de sus productos, el que resultou en respuestas P y N. La Empresa L declarou:

… el desafio con eso fue que, quase tan rápidamente como surgiu y preparamos el suministro, la demanda realmente despencou.

Esas experiencias indicam que las cambios en la demanda de los clientes estaban forzando las empresas a responder. Esas empresas discutiram experimentar presión tanto de los clientes diretos de las empresas como de los consumidores finales. Esa presión resultou de cambios de demanda en relación con quantidade, canal y producto. Las empresas también discutiram la falta de comunicación y transparencia de los proveedores, lo que resultó en una disrupción y llevando a la subcategoría “Proveedores”. La Empresa G explica:

Tivemos situaciones en que, literalmente, a parte intermediária de la nuestra cadena de suministro en el respondia, no teníamos visibilidade y, [en] algunos casos, [estábamos] fazendo nuestros fabricantes enviarem productos diretamente de un dia para el otro … En el acho que a distribución tradicional … teria en los dado una experiencia diferente.

En respuesta, la Empresa G implantou ambos los tipos de respuestas. A respuesta no plástica fue una decisión de esperar para ver discutida anteriormente, en la cual toleraram, por un período, pedidos parcialmente atendidos. La respuesta plástica fue abrir mano del modelo tradicional de distribución en favor de un nuevo, pues ya en el podiam depender de ese canal de distribución.

Por último, el cambio impulsada por el “sector” veio de presión de concorrentes, solicitudes de acionistas y partes interessadas el cambios en la reglamentación que afetaram las opciones disponibles a la empresa. La Empresa M explica como fue pressionada por el sector a exercer una respuesta:

Entonces [el sector] comenzó a en los ver como proveedor en vez de distribuidor, y el mercado disse que necesitábamos descobrir como entrar en la misma plataforma [que las otras empresas del sector] para comenzar a reportar todas las nuestras información a ellos de una forma eficaz, en vez de tener metas mensuráveis diferentes….

Eso resultou en la empresa invirtiendo tempo, dinheiro y cambiando operaciones del dia a dia en la tentativa de adoptar un nuevo sistema de TI como una respuesta plástica.

Por si solo, la categoría “Forzada” y sus subcategorías no fueron vistas como llevando fortemente a una inclinación para respuestas plásticas o no plásticas; sin embargo, cuando esta categoría interage con características específicas de la empresa, emerge una relación fuerte. Proposiciones fundamentadas en esa y en otras interacciones entre características de la empresa y de la disrupción son apresentadas en una sección posterior.

Valor en la oportunidad

Las de los subcategorías incluídas en esa categoría son “Cambio Identificada En el Perseguida” y “Nova Oportunidade”. A primera describe un cambio que la empresa ya había identificado como desejável, pero todavía no había buscado. La disrupción proporciona una oportunidade de descongelar y perseguir el cambio desejada mediante su respuesta. Como ejemplo, durante la COVID-19, la Empresa Y ejerció tres respuestas no plásticas y una respuesta plástica. Al discutir todas las cuatro respuestas, la Empresa Y afirmou:

En el acho que eso, [las respuestas], teria acontecido tan rápido se en el estivéssemos en el meio de un evento catastrófico. Sempre esteve en una lista, pero certamente acho que eso acelerou y acho que la incertidumbre de acontecer novamente.

A segunda subcategoría, “nueva oportunidade”, describe oportunidades que surgiram para la empresa por causa de la disrupción. Disrupciones para la Empresa L derivadas de la COVID-19 fizeram surgir varias “nuevas oportunidades”, lo que resultó en respuestas plásticas (creación de una función centralizada de planificación) y no plásticas (interrupción periódica del suministro a sus clientes). A “nueva oportunidade” puede ser vista en la cita a seguir:

Hay algunos casos en que eso vai forzar usted a rediseñar para mejor… Teníamos un enorme problema [de longa data] con mano de obra para a alta temporada … [y] continuávamos adicionando más personas al nuestro proceso … el que criava la necesidad de más personas. Ya necesitábamos resolver eso, pero con a COVID también teníamos otro problema: como chegar sequer perto de mantener el distanciamento social de esas personas? … Pero, sabe, eso en los llevó a investir en una solución tecnológica que realmente ayudó a reduzir interacciones humanas. Tenemos que rediseñar, pero principalmente porque ya necesitábamos rediseñar.

Aunque discutidos regularmente en las entrevistas, “Valor en la oportunidad” y sus subcategorías no fueron vistos en los datos como fortes preditores de un tipo específico de respuesta (plástica versus no plástica) y, portanto, nenhuma proposición es extraída.

Incertidumbre sostenida

Esta categoría compreendeu tres subcategorías: “Magnitude de la Disrupción”, “Novedad de la disrupción” y “Potencial de Recurrencia”. “Magnitude de la Disrupción” considera a amplitude, profundidad y duración de la disrupción en la cadena de suministro y para la empresa focal. La Empresa C exemplificou esta subcategoría al discutir a respuesta no plástica de integrar un nuevo proveedor debido a una disrupción causada por tener una pieza altamente especializada. Ellos afirmaron:

Curto prazo: hay algum fechamento de país? Longo prazo: todo el sector fue alcanzado y los volumes de producción caíram. En las subcadeias de suministro, hay proveedores que van falir? Onde somos fuente única el fuente dupla … conseguimos desarrollar un nuevo proveedor?

Esa cita destaca una preocupación con a amplitude (todo el sector fue afectado?), a profundidad (producto y estabilidade de la subcadeia de suministro) y a duración (curto prazo versus longo prazo) de la disrupción.

“Novedad de la disrupción” diz respeito a una experiencia anterior con un tipo específico de disrupción el disrupciones semelhantes. A experiencia con un tipo específico de disrupción lleva a más certeza en torno de las expectativas, mientras experimentar una disrupción por la primera vez lleva a ambiguidade prolongada. A influencia de la novidade y de la incertidumbre de una disrupción es evidente en la cita a seguir de la Empresa I, descrevendo una respuesta plástica en la cual mudaram para un enfoque de planificación centralizado debido a la falta de transparencia durante a pandemia de COVID-19:

A World Health Organization y a agencia de saúde [local] comenzaron [sus orientaciones durante a pandemia] informando que las personas nunca deberían usar máscaras, solo personas que permanecessem en contato con un possível passageiro con el vírus … Hoje las regras mudam. En el estou tentando dizer que las personas naquele momento estaban erradas, porque estamos aprendendo con ese vírus … acredito que el mundo está aprendendo sobre el que aconteceu … a cada mes, a cada semana, a cada dia estamos acompanhando eso el tempo todo.

Y, por fin, la subcategoría “Potencial de Recurrencia” se refiere a la probabilidad de ese tipo de disrupción acontecer novamente. La Empresa Y describe esa característica al discutir de los disrupciones diferentes, un cambio en las preferencias de los consumidores por productos y un cambio de canal del fluxo de productos, durante a pandemia de COVID-19. Esas disrupciones resultaram en respuestas plásticas (venda de una unidade de negocios) y no plásticas (cambio en el mix de canais):

… no vamos a hacer un rediseño solo pensando en noviembre y diciembre. Pensamos en eso más como: “Cómo aprovechamos la red que tenemos?” Pero el rediseño es hasta qué punto todas esas [reglamentaciones y restricciones de la COVID-19] se vuelven permanentes…

Al analizar los datos, se observó una fuerte inclinación para una respuesta plástica cuando una disrupción tenía la característica de “Novedad de la disrupción”. A través de la lente de la Teoría de la Gestión del Cambio, se puede inferir que eso podría ser causado por una atenuación de las fuerzas resistentes conectadas a la inclinación de seguir respuestas anteriores. La falta de experiencia de la empresa lleva a un cambio plástico, que es resultado de la atenuación de las fuerzas resistentes. Eso llevó a la segunda proposición:

P2: Cuando una empresa experimenta una disrupción nueva, es más probable que una respuesta plástica sea ejercida.

Curiosamente, y en contraste con “Novedad de la disrupción”, la subcategoría “Magnitude de la Disrupción” sugiere un resultado diferente. Cuando una disrupción es caracterizada como “Disrupción de Alta Magnitude”, las empresas buscam principalmente respuestas no plásticas. Eso en el conflita con la Teoría de la Gestión del Cambio, una vez que una magnitud más alta de la disrupción permite que una empresa descongele de su situación actual. Como discutido, respuestas no plásticas en el cumprem por el menos un de los cuatro elementos de una respuesta plástica. Nessas situaciones, la magnitud de la respuesta está atuando como una fuerza resistente contra a consideración y/el implementación de una respuesta significativo y plástico. Eso llevó a la terceira proposición:

P3: Cuando una empresa experimenta una disrupción de alta magnitud, es menos probable que una respuesta plástica sea ejercida.

Además de P2 y P3, los datos sugieren que hay una interacción interessante entre la categoría “Incertidumbre sostenida” y una característica específica de la empresa. Esa interacción es discutida en una sección adelante.

Cambio en las prioridades estratégicas

La categoría final de características de la disrupción relaciona-se a cuando una empresa está lidando con un cambio en las prioridades estratégicas. Las subcategorías bajo esta categoría son “A Disrupción Afeta Prioridades Estratégicas” y “Cambios de la Empresa en las Prioridades Estratégicas Causam una Disrupción”. Las prioridades estratégicas de una empresa orientam sus objetivos, metas y tácticas y son alineadas a la visión y misión de la empresa. Los datos de las entrevistas forneceram exemplos específicos de cuando la disrupción afeta diretamente las prioridades estratégicas de la empresa y también de cuando cambios en las prioridades estratégicas de la empresa fueron a causa de la propia disrupción. La Empresa I exemplifica un evento (en este caso, la COVID-19) que llevó a un cambio de prioridades, afirmando:

El primero movimiento es: ‘Como posso proteger meus [empleados]?’

Aunque la empresa siempre se preocupasse con a saúde de sus empleados, a pandemia de COVID-19 exigió que esa priorización fosse explicitamente articulada. Eso resultou en una respuesta plástica por la cual un equipo centralizada de planificación fue criada dentro de la Empresa I. Alternativamente, la Empresa M explicou una reacción a la COVID-19 que envolveu simplificar y concentrar-se en sus competencias centrales, una respuesta no plástico. Eso representa otro ejemplo de como una disrupción puede afectar la estrategia:

[Los clientes] eran realmente bons en una cosa y todos están voltando para esa cosa.

A segunda subcategoría es “Cambios de la Empresa en las Prioridades Estratégicas Causam una Disrupción” y representa situaciones en que una disrupción resulta de la decisión de la empresa de mudar prioridades estratégicas. Exemplos eso incluíram a contratación de un nuevo CEO, como experimentado por la Empresa F:

Impulsionados por nuestro nuevo CEO … [ellos] acabaram de introduzir algumas nuevas prioridades a observar y una de esas prioridades es ser más rápido y reduzir a complexidade. Entonces hay dos elementos centrales en nuestro plan mestre operativo.

Un según ejemplo es comprar el vender unidades de negocios, como experimentado por la Empresa Y:

… estamos caminhando para bifurcar nuestra organización. Entonces [ahora] usted es una cosa el otra, para realmente en los prepararmos de modo que, cuando houver un comprador, esa reestructuración fique más clara.

Y un terceiro ejemplo es la decisión de deixar de mantener suporte interno para productos todavía utilizados, como experimentado por la Empresa C:

… había una pieza de repuesto necesaria y no teníamos más el ferramental, entonces el necesitábamos investir en el ferramental el intentar esa nueva forma.

Aunque discutidas regularmente en las entrevistas, “Cambio en las Prioridades Estratégicas” y sus subcategorías no fueron observadas como fortes indicadoras de un tipo específico de respuesta (plástica versus no plástica), portanto nenhuma proposición es extraída.

Como demostrado al longo desta sección, cada una de las empresas que participaram del estudio exibiu una mistura de respuestas plásticas y no plásticas. Citas de apoyo para las categorías están en el Apéndice B.

En el general, se observó que esas cinco categorías y 13 subcategorías abrangem las características de las disrupciones que llevan a respuestas plásticas y no plásticas. Al distinguir entre respuestas y examinar las características correspondientes de la disrupción, hubo evidencias de que ciertas características de la disrupción a las veces llevan a un tipo de respuesta en vez de otro. Aunque no se afirme que esas proposiciones esgotem todas las características de disrupción con mayor probabilidad de llevar a respuestas plásticas, sugiere-se que características de la disrupción influyen a inclinación de una empresa a buscar respuestas plásticas o no plásticas.

Características de la empresa: ¿cómo habilitar respuestas plásticas?

Una respuesta plástica exige que una empresa haga cambios significativos para lidiar con una disrupción de la cadena de suministro. En esta sección, son identificados viabilizadores de respuestas plásticas. Esas categorías y subcategorías son características de la empresa que emergieron de los datos. Ellas son agrupadas en cinco categorías: (1) Cultura Corporativa, (2) Estrutura, (3) Conexión con a Estratégia de Negócios, (4) Comprensión de Capacidades y (5) Habilidades de Planejamento. Esas categorías y sus subcategorías asociadas son exibidas en la Tabla 5 juntamente con las empresas respondientes correspondientes. Las frecuencias de cada un de esos tipos de respuestas también son relatadas.

Cultura corporativa

Esta categoría contiene las subcategorías “Abierta al cambio/Flexible”, “Enfocada en el aprendizaje”, “Orientada a la acción”, “Pensamiento multifuncional”, “Confianza”, “Fuerza laboral versátil” y “Asunción de riesgos”. Esta categoría demuestra conexiones con la Teoría de la Gestión del Cambio, una vez que las varias subcategorías de cultura corporativa pueden amplificar fuerzas impulsoras o resistentes relacionadas con posibles decisiones de la empresa de buscar una respuesta plástica. Tómese, por ejemplo, la subcategoría “Abierta al cambio/Flexible”, que encapsula la característica de que tanto el equipo de gestión como los empleados son capaces de aceptar situaciones dinámicas y responder a ellas. Esa visión en relación con el cambio generalmente está en el nivel ideológico de una empresa. La Empresa M demostró eso afirmando:

El cambio también, en mi visión, exige un cambio en el pensamiento de todo el personal dentro del negocio y exige una cultura en cambio.

La Empresa M estaba experimentando una disrupción relacionada a un evento de adquisición. Para assegurar la implementación de nuevas estrategias, gerentes de la Empresa M otimizaram sus recursos humanos demitindo empleados que resistiam al desarrollo de su nueva cultura organizacional. Esa respuesta es considerada no plástica, pues nuevas habilidades el investimentos no son utilizados.

En comparación, una cultura corporativa “enfocada en el aprendizaje” describe una atmosfera en que indivíduos de la empresa reservam tempo para aprender y se convertir conhecedores de la expertise existente antes de hacer un cambio. Eso puede ser visto en la cita de la Empresa Y al discutir sus respuestas a varias disrupciones causadas por la pandemia de COVID-19:

Vaya a aprender, vaya a aprender alguna cosa… mientras hay centenares de personas [con] nada para hacer … vaya a hacer [el nuevo rediseño ‘arriesgado’]. Aprenda alguna cosa y vea si podemos expandirla y, sabe, aprendimos mucho.

Ambos los tipos de respuestas fueron utilizados por la Empresa Y, y a declaración acima fue feita mientras discutiam ambos. La Empresa Y escolheu una respuesta plástica cuando vendeu permanentemente una unidade de negocios en respuesta al cambio en las preferencias de sus clientes y una respuesta no plástica cuando cancelou temporalmente pedidos excessivos a proveedores y reduziu velocidades de embarque para reaccionar a la necesidad de caixa.

Uma cultura corporativa “orientada a la acción” destaca a determinación de la ejecución y una fuerte disposición para resolver problemas. La Empresa A afirmou que:

Sabe, nosotros ya estábamos mirando hacia [tomar esta acción competitiva]. Vi que eso fue acelerado porque ayudó a ampliar nuestras opciones. Teníamos que responder, cierto? … Entonces vamos a [tomar esta acción] de cualquier manera, simplemente vamos a hacerla ahora.

A declaración acima describe una respuesta plástica que la Empresa A deu al lidiar con un desastre natural, el que exigió que redesenhasse su red de distribución.

Gerenciar la cadena de suministro implica procesos multifuncionais. Portanto, seria de esperar una conexión entre pensamiento multifuncional y respuestas a disrupciones de la cadena de suministro. Consequentemente, una cultura corporativa de “Pensamiento multifuncional” surgió como subcategoría de apoyo a una respuesta plástica. Uma subcategoría adicional era cultural, caracterizada por una “Fuerza laboral versátil”, que se refere a empleados equipados con habilidades amplas para desempenhar una variedade de tarefas. Los benefícios eso van además de la gestión de recursos humanos y también pueden incluir eficiencias en las operaciones y en el desempeño financeiro durante un evento disruptivo. Al responder a la pandemia de COVID-19, la Empresa G buscou una respuesta plástica que envolveu rediseñar su red de distribución. Durante a explicación de esa respuesta, la Empresa G declarou el siguiente, exemplificando esas de los subcategorías:

… todos nos convertimos personas de marketing, todos nos convertimos personas de operaciones. Cómo conseguimos [el producto]? Tenemos que llevar [el producto] a las personas … lo que sea que tengamos que hacer. Tenemos que conseguir ventas.

Uma cultura corporativa de “Confianza” es exigida entre empleados, entre empleados y la empresa para a cual trabalham y entre la empresa focal y sus parceiros de la cadena de suministro. En el nivel de la cultura corporativa, a confianza y a versatilidade de la fuerza de trabajo son essenciais, para que quaisquer plans en nivel estratégico y operativo que exijam una respuesta plástica possam ser realizados sin dificuldades. Sin embargo, a confianza también puede emergir en una respuesta no plástico. Por ejemplo, para describir una respuesta no plástica relacionada al reequilíbrio de sus recursos humanos, la Empresa M declarou:

[Un] negocio solo es tan bueno como las personas que el conducen, cierto, y el sentimiento número un de todos es su fator de seguridad. Entonces, si las personas se sentem seguras en un negocio y los dueños del negocio, sea cual for el negocio, tratam sus personas de forma justa, sus personas van querer trabalhar más, hacer más, vir al trabajo y quedar felizes con el que fazem.

A última subcategoría es una cultura corporativa de “Asunción de riesgos”. Uma cambio significativo en la cadena de suministro de alguém resultará en un nuevo estado, pero permanece cierto nivel de incertidumbre. Benefícios frequentemente coexistem con riesgos; así, una cultura de “Asunción de riesgos” fue observada como habilitadora de una respuesta plástica. Por otro lado, siempre que a preferencia de una empresa es volver al estado original, hay riesgo relacionado a abrir mano de cualquier oportunidade tornada possível solo por un cambio significativo. Así, esta subcategoría surgió de las experiencias de la Empresa J, que buscou respuestas plásticas y no plásticas:

[T]alvez intentar maneiras diferentes de hacer las cosas. ¿Por qué no? Podemos reunir nuestros clientes y hablar sobre cosas diferentes? Vamos a intentar … nada estaba realmente completamente planificado.

Entre las subcategorías en “Cultura Corporativa”, se observó que empresas con una cultura “Enfocada en el aprendizaje” tendían a producir más respuestas plásticas que no plásticas. Eso puede deberse a su apertura para absorber y aprender cosas nuevas. Esa característica de la empresa está alineada con uno de los elementos de una respuesta plástica: “el rediseño exige la mayor parte o todos los siguientes elementos: adquisición de nuevas habilidades, inversión en nuevos activos y apoyo del liderazgo”. Al observar esta subcategoría por la lente de la gestión del cambio, una cultura “enfocada en el aprendizaje” ayuda a las empresas a buscar y estar abiertas a cambios que exigen nuevas habilidades y activos. Ese aumento en la fuerza impulsora permite que cambios más significativos ocurran. Eso lleva a la formulación de la cuarta proposición:

P4: Uma empresa que tiene una cultura enfocada en el aprendizaje es más capaz de buscar una respuesta plástica.

En la categoría “Cultura Corporativa”, la subcategoría “Pensamiento multifuncional” también surgió como habilitadora de respuestas plásticas. Eso puede deberse al hecho de que el pensamiento multifuncional exige un grado más alto de cooperación en toda la empresa, de modo que varias funciones se comprendan mejor, disminuyendo las fuerzas resistentes que normalmente surgen al buscar un cambio significativo. Así, presenta-se la quinta proposición:

P5: Uma empresa que tiene una cultura que adota pensamiento multifuncional es más capaz de buscar una respuesta plástica.

Estrutura

Esa segunda categoría incluye de los subcategorías: “Tamanho de la Empresa” y “Estabilidade Financeira”. “Tamanho de la Empresa” incluye aspectos relacionados tanto al efecto de las economias de escala derivadas del crescimento de la empresa como a los benefícios de flexibilidad debido al pequeno porte de la empresa. La Empresa G, una pequena empresa alimentícia de los EE. UU., declarou que ser “menor y crecer rápidamente” ayudó en su capacidad de implementar una respuesta plástica enfocada en rediseñar su red de distribución en respuesta a una disrupción. Ellos afirmaron:

Entonces, entonces eu diria que, sabe, las habilidades y recursos ajudaram. Usted está cierto. Quer dizer, menor, crescendo rápidamente, eso en el atrapalhou.

En contraste, una empresa multinacional de alimentos, la Empresa F, afirmou que empresas maiores tienen vantagens al buscar una respuesta plástica en comparación con empresas menores en un entorno incerto. Sin embargo, verificou-se que empresas menores son más vulneráveis y afetadas con más frecuencia por disrupciones (Iyengar et al., 2021). Así, parece que el tamanho de la empresa puede tener atributos conflitantes. Las respuestas de ambas las empresas, G y F, fueron caracterizadas como plásticas.

“Estabilidade Financeira” es frequentemente observada en empresas que son líderes setoriais el atores dominantes en sus respectivas cadenas de suministro, el que también beneficia sus parceiros. La Empresa J explicou que:

[Nosotros] tomamos una decisión mundial de congelar los pagamentos de [nuestros clientes], como el que deberíamos recibir deles en pagamentos, nodos [congelamos]. En el vamos cobrar ustedes [los clientes] até ustedes reabrirem y cuando nodos [la empresa] reabrimos.

Esa declaración se refiere a una respuesta no plástica, pues los plans de pagamento renegociados son temporários al ofrecer apoyo para ayudar clientes a superar dificuldades asociadas a la COVID-19. Por si solo, la categoría de “Estrutura” y sus subcategorías no fueron vistas como fortemente viabilizadoras de un tipo específico de respuesta; portanto, nenhuma proposición fue formulada.

Conexión con la estrategia de negocios

Esta categoría consiste en de los subcategorías: “Interconexión de Hierarquias de Estratégia” y “Comprensión de la Estratégia por los Trabalhadores”. Quase todas las empresas entrevistadas referenciaram temas encontrados en esa categoría al discutir sus varias respuestas a disrupciones. Ellas apoiaram consistentemente a importancia de la “Interconexión de Hierarquias de Estratégia”. Estratégias de negocios tienen múltiples hierarquias, incluyendo nivel corporativo, nivel de la unidade de negocios y nivel funcional. Viabilizar respuestas plásticas y no plásticas exige cohesión de varias estrategias para amplificar las “fuerzas impulsoras”. Por ejemplo, la Empresa F argumentou que:

Eso está en andamento en la matriz … ellos están desenhando todos esos conceptos, roteiros y estrategias con más detalhe … cuando chega a la ejecución, de alguma forma es el desdobramento por todos los mercados até las operaciones, pero, sim, en el nivel central tenemos ese tipo de función trabajando en eso.

Outro aspecto de la estratégia de negocios relaciona-se a los empleados. Esta subcategoría es identificada como “Comprensión de la Estratégia por los Trabalhadores”. Empregados executam estrategias. Así, melhorar su comprensión aumentará a eficácia y a eficiencia de sus estrategias. Uma cita que demuestra esta subcategoría fue proporcionada por la Empresa F:

Eso no es fácil, pero acho que toda a división está realmente clara sobre donde queremos chegar. Y acho que esta es realmente una solución en que a posición de la empresa mudou drasticamente.

El comentário acima se relacionou a las de los respuestas plásticas de la Empresa F, buscadas al hacer cambios de prioridades durante a integración de un nuevo CEO; rediseñar una formulación de producto y vender una unidade de negocios. La categoría “Conexión con a Estratégia de Negócios” y sus subcategorías no fueron observadas como viabilizadoras de un tipo de respuesta en relación con otro, portanto nenhuma proposición fue formulada.

Comprensión de capacidades

Capacidades distintas pueden ser categorizadas como “Internas”, “Cadena de Suministro” y “Emergentes”. Quase todas las empresas referenciaram esta categoría en sus entrevistas. Usando percepciones de la Teoría de la Gestión del Cambio, la categoría debería ser capaz de aumentar las fuerzas impulsoras necesarios para implementar cambios significativos. “Capacidades internas” referem-se al que y como empresas pueden hacer con activos (Daugherty et al., 2009). Capacidades típicas en organizaciones de cadena de suministro incluyen capacidades de TI (Sanders & Premus, 2005), capacidades de aprendizaje (Esper et al., 2007) y capacidades logísticas (Stank et al., 2005). Esta subcategoría es exemplificada por comentários feitos por la Empresa L al describir una de sus respuestas plásticas:

Y comenzamos a crecer, estábamos crescendo, tipo, cinco a 10 puntos por ano, puntos percentuais por ano, y era solo crecer, y eso meio que esconde todos los sus pecados. Y entonces aquello secou y, de repente, fue tipo: uau, todas las cosas que ignorávamos en la cadena de suministro y en las qué en la verdade regredimos en muchas áreas realmente vieram a la tona, porque es eso que usted necesita para absorber las presiones inflacionárias de costo y cosas así. Conforme usted perde todo el volumen que usava antes para compensar. Y entonces ese desastre coincidiu con a secagem daquele crescimento y eu diria que realmente impulsionou a creación de la cadena de suministro central.

La subcategoría “Comprensión de las Capacidades de la Cadena de Suministro” exige que el equipo de gestión altere su foco de la empresa focal para el nivel de la cadena de suministro, con una visión más amplia de coordinación y integración de la cadena de suministro. Como respuestas plásticas y no plásticas normalmente son decisiones en nivel de la empresa, ellas deben incluir una visión holística del entorno operativo de la cadena de suministro a fin de alcanzar una solución informada. En términos de respuestas P y N, la Empresa F afirmou:

Acho que es realmente crucial tener una visión general sobre su cadena de suministro de alimentos y el que puede acontecer se usted mudar un elemento en esa cadena de suministro… Entonces, eso es, acho, mucho crítico se usted necesita desenhar la cadena de suministro y en el consegue volver… a la configuración antiga.

Por último, la última subcategoría es “Emergente”. Las empresas necesitan superar cualquier assimetria de información y aprender más sobre los parceiros el recursos recém-adicionados, el que ajudará a diminuir fuerzas resistentes en una situación de rediseño.

La Empresa A forneceu un ejemplo, cuando buscou una respuesta plástica para abordar a cuestión de la perda de un ativo redesenhando su red de distribución:

Muchas daquelas personas [lugares] tenían los mesmos problemas que nodos, entonces tuvimos que trabalhar con proveedores para traer algunos de los atores maiores que podiam traer camiones, carretas y cosas así de otras áreas. Y eran los atores maiores.

Esta categoría y sus subcategorías no fueron vistas como viabilizadoras de un tipo de respuesta en relación con otro; portanto, nenhuma proposición fue formulada.

Habilidades de planificación

Todas las 13 empresas destacaram el impacto de las habilidades de planificación sobre la capacidad de mudar en respuesta a la disrupción. Esas habilidades incluyen “Definición de Prioridades”, “Comprensión de los Trade-offs”, “Capacidad de Reduzir a Incerteza” y “Capacidad de liderar cambios en la Cadena de Suministro”. Melhor planificación amplificará fuerzas impulsoras. “Definición de Prioridades” indica favorecer ciertos objetivos para assegurar el desarrollo sustentável de la empresa focal. Debido a recursos limitados, empresas en el conseguem planejar tudo con anticipación; portanto, la planificación debe priorizar objetivos seleccionados. Impulsionado por objetivos diferentes, el resultado de un rediseño puede variar. La Empresa B compartilhou:

A única prioridade en que precisamos focar es a saúde y seguridad de nuestros associados y de nuestros clientes en nuestras comunidades. A segunda prioridade es que necesitábamos focar en el que seria a saúde de longo prazo del negocio.

A declaración acima está relacionada tanto a la respuesta plástica como a las respuestas no plásticas. Obedecer al distanciamento social es una respuesta no plástica, pues en el es permanente. Focar en la saúde de longo prazo del negocio produz una respuesta plástica: desligar permanentemente el centro de atención.

“Trade-offs” entre diferentes factores también deben ser compreendidos para tomar a mejor decisión sobre una respuesta plástica. Trade-offs de costo y eficiencias son discutidos por la Empresa A, relacionados con la respuesta plástica de rediseñar una red de distribución en reacción a la perda de un ativo:

El costo es, claro, mucho más barato y, entonces, más cosas fueron para a Malásia. Eso adicionou algunos custos logísticos, pues productos que eran reunidos en el [local de los EE. UU.] para … teste [y] para se convertir un producto. Agora tenía de ir para a Malásia y depois volver a los EE. UU., pero todavía era mucho más barato hacer algo así.

Al reaccionar a disrupciones, se observó que a “Capacidad de Reduzir a Incerteza” de una empresa mediante planificación ajudava a habilitar respuestas plásticas. Por ejemplo, tener plans de continuidad de negocios reduz la incertidumbre sobre cual acción (rediseño) tomar. Un ejemplo eso también vem de la respuesta plástica de la Empresa A relacionada al rediseño de su red de distribución:

Posso dizer que falamos con mucha frecuencia sobre ese tipo de cosa. Tenemos programas … en de los fases, una es llamada plan de continuidad de negocios, … en caso de un problema, como continuamos el negocio,… y a segunda es un plan de recuperación de desastres … mucho más complicado.

La subcategoría final es “Capacidad de liderar cambios en la Cadena de Suministro”. Eso puede ser considerado un contraponto a fuerzas potencialmente resistentes, pues significa la capacidad de implementar el plan de una empresa sin resistencia de sus parceiros de la cadena de suministro. La Empresa J discutió esa capacidad al mudar su estratégia para impulsionar la demanda en un mercado global que experimentava lockdowns intermitentes debido a la COVID-19. Pero eso fue considerado una respuesta no plástica, pues fue julgado en el significativo y no hubo inversión en nuevos activos:

Estamos trabajando en formas de educar nuestros clientes. En el es tanto en cadena de suministro, pero para producto profissional es mucho importante a educación que oferecemos. Entonces es como treinamos nuestros clientes para que possam … hacer los servicios y usar nuestro producto y, de un dia para el otro, transformamos tudo en digital.

Como ocurrió con la mayoría de las categorías en esta sección, nada fue observado que sugerisse que esta categoría el sus subcategorías viabilizam un tipo de respuesta en relación con otro; portanto, nenhuma proposición fue formulada.

Citas relacionadas con la discusión acima están resumidas en el Apéndice C. Proposiciones centradas en como varias características de las empresas impactam decisiones relativas a la búsqueda por un tipo de respuesta en vez de otro son desarrolladas a seguir.

Como interacciones entre características de la disrupción y de la empresa influyen la respuesta de la empresa

Características de la disrupción y características de la empresa interagiram en algunos casos para impactar decisiones de respuesta plástica. De hecho, los datos mostram algunos casos en que el efecto interativo es oposto a una decisión de efecto único correspondiente. Las tres proposiciones finales exploram tres interacciones entre características de la disrupción y de la empresa. Ellas fueron identificadas porque las respuestas resultantes revelaram una nuance en relación con hallazgos anteriores de efecto único. Esas interacciones baseiam-se en la observación de un subconjunto de los datos que incluye solo disrupciones con ambas las características interativas, llevando a una amostra menor. Así, son seleccionadas las interacciones entre “Forzada” y “Cultura Corporativa”, “Incertidumbre sostenida” y “Cultura Corporativa”, así como “Capacidad de liderar cambios en la Cadena de Suministro” y “Forzada por el Cliente”.

A interacción observada entre la característica de disrupción “Forzada” y la característica de la empresa “Cultura Corporativa” es la primera interacción considerada. Como descrito anteriormente, ambas proponen un aumento en la capacidad de buscar respuestas plásticas. Sin embargo, a interacción lleva a una mayor probabilidad de respuestas no plásticas. Eso puede ser compreendido considerando esas características como de los fuerzas, según descrito por la Teoría de la Gestión del Cambio. Cuando una disrupción es forzada por otra parte, ella está siendo imposta a la empresa. Eso amplifica las fuerzas impulsoras para hacer un cambio. Simultaneamente, en la presencia de una cultura corporativa fuerte, las empresas tienen una capacidad aumentada de orientar respuestas para ser no plásticas. Así, cuando ambas las características existem juntas, esas fuerzas concorrentes se compensam, y respuestas no plásticas vuelven-se más probables. Eso lleva a la nuestra sexta proposición:

P6: Cambios potenciais provocadas por una disrupción de la cadena de suministro forzada externamente serán atenuadas por la cultura de una empresa, llevando a una menor inclinación a buscar una respuesta plástica.

Una respuesta buscada por la Empresa K oferece apoyo adicional a la proposición acima. Debido al impacto de un desastre natural, la Empresa K no consiguió acessar una planta de producción. La empresa seguiu un plan de continuidad de negocios preestabelecido y comunicou un plan de asignación a los clientes. Los clientes aceitaram ese cambio inicialmente, pero, a medida que la disrupción continuou, pressionaram por asignaciones maiores, tentando forzar un cambio. El plan de continuidad de negocios también refletia la cultura corporativa de la empresa, que incentivava flexibilidad, inclusive en la producción. Com el tempo, la Empresa K consiguió aumentar la producción para satisfazer la demanda de los clientes, retrabalhando a composición de sus productos para refletir a disponibilidade de componentes en las plantas remanescentes. Esa cambio fue considerada no plástica, pues no fue significativo y en el exigió nuevas habilidades.

Consideraremos ahora la categoría de disrupción “Incertidumbre sostenida” y la característica de la empresa descrita anteriormente, “Cultura Corporativa”. Duas de las tres subcategorías de “Incertidumbre sostenida” son “Novedad de la disrupción” y “Magnitude de la Disrupción”. Ellas son el foco de las Proposiciones 2 y 3. A primera tiene relación positiva con una respuesta plástica, mientras a relación de la segunda es negativa. Cuando consideradas conjuntamente como componentes de “Incertidumbre sostenida”, nenhuma relación específica es aparente. Sin embargo, cuando a interacción con “Cultura Corporativa” es considerada, hay una inclinación más fuerte para una respuesta P. Considerada por la lente de la Teoría de la Gestión del Cambio, una base para ese resultado puede ser identificada. Uma cultura corporativa fuerte proporciona a fuerza impulsora para ayudar una empresa a agir en respuesta a la disrupción. Portanto, a fuerza impulsora de la cultura corporativa puede superar a fuerza resistente trazida por preocupaciones sobre incertidumbre sostenida. A sétima proposición es descrita a continuación:

P7: Vacilaciones en hacer cambios en la cadena de suministro en reacción a una disrupción de incertidumbre sostenida son superadas por la cultura corporativa de una empresa, llevando a una inclinación a buscar una respuesta plástica.

Como se mencionó anteriormente, la Empresa L es un fabricante y distribuidora global estadounidense de productos de consumo y comerciales. Debido a un cambio disruptivo en el comportamiento de compra de los consumidores, la empresa enfrentaba una caída acentuada y imprevista de la demanda y no tenía certeza de cuándo la demanda volvería a los niveles normales, si es que volvería. La Empresa L es enfocada en el aprendizaje. Para responder a la caída en el nivel de demanda, la empresa se concentró en ajustar su costo operativo, creando un equipo de gestión de ventas y operaciones, así como invirtiendo en análisis de datos para atender mejor los clientes. Así, la cultura corporativa superó las fuerzas resistentes de la incertidumbre sostenida para habilitar un cambio plástico.

La tercera y última interacción relaciona la subcategoría de disrupción “Disrupción forzada por el Cliente” y la subcategoría de la empresa “Capacidad de liderar cambios en la Cadena de Suministro”. Cuando examinados individualmente, los datos relacionados con ambas las subcategorías no sugirieron una asociación con respuestas plásticas o no plásticas. Sin embargo, su interacción sugiere una asociación con respuestas no plásticas. Se puede explicar que proveedores con liderazgo fuerte son capaces de dirigir el cambio forzado por clientes en la dirección de cambio no plástica, que es menos onerosa para sus negocios. Ese efecto puede ser reforzado en los casos en que el proveedor lidera su cadena de suministro y tiene poder para negociar cambios con clientes. De hecho, todas las observaciones de esa interacción en los datos eran de proveedores en posición dominante en sus cadenas de suministro. La octava proposición es descrita a continuación:

P8: Cambios potenciais provocadas por una disrupción forzada por cliente serán atenuadas por la capacidad de liderazgo de la cadena de suministro de una empresa, llevando a una menor inclinación a buscar una respuesta plástica.

La Empresa J, una empresa líder de cuidado personal y cosméticos, exemplifica esa interacción. Ella es el ator dominante en su cadena de suministro y, portanto, es capaz de liderar cambios. Durante el período de la pandemia de COVID-19, las preferencias de los consumidores mudaram y los clientes demandavam nuevos productos. La Empresa J de hecho ofereceu nuevos productos, pero consiguió mantener las cambios en el producto usando solo componentes actuales, en consecuencia con impacto mínimo en el costo de producción. Las relaciones con clientes fueron mantenidas. Esa cambio fue de natureza no plástico. Las ocho proposiciones son listadas en la Tabla 6.

CONTRIBUCIONES TEÓRICAS Y IMPLICACIONES GERENCIAIS

Esta sección cubre las contribuciones teóricas de la investigación, así como implicaciones para gerentes. Apesar de a investigación estar en el nivel de proposiciones, gerentes todavía pueden reunir ideas que sejam, en su julgamento, perspicazes. Todavía así, las contribuciones teóricas son los principais resultados de la investigación.

Contribuciones teóricas

Esta investigación contribuye para la literatura de resiliencia al aclarar y ampliar el concepto de respuesta plástica a una disrupción de la cadena de suministro. Ese concepto aborda una laguna en la literatura de resiliencia al demostrar que la literatura se concentra principalmente en restaurar, en oposición a rediseñar, cadenas de suministro después de una disrupción. Para ayudar a distinguir respuestas plásticas de no plásticas, cuatro elementos de una respuesta plástica son detallados. Ellos sirven como una premisa fundamental de la investigación.

La investigación persigue dos preguntas de investigación: cuándo las respuestas plásticas tienen mayor probabilidad de ser ejercidas y ¿cómo habilitar respuestas plásticas? Para abordar esas preguntas, 13 entrevistas en profundidad fueron realizadas con empresas que describieron respuestas plásticas y no plásticas a disrupciones de la cadena de suministro. Las entrevistas en profundidad capturaron 59 casos de disrupciones y la respuesta plástica o no plástica correspondiente buscada por cada empresa. El análisis cualitativo subsiguiente de los datos permitió la formulación de ocho proposiciones que relacionan características de la disrupción y de la empresa asociadas a respuestas plásticas o no plásticas. De las ocho proposiciones, tres se centran en características de la disrupción, dos se centran en características de la empresa, mientras las tres finales se centran en interacciones entre características de la disrupción y de la empresa. Esas proposiciones fueron desarrolladas mediante razonamiento abductivo y se beneficiaron de la lente proporcionada por la Teoría de la Gestión del Cambio.

Implicaciones gerenciales

Las implicaciones gerenciales se derivan principalmente de las experiencias y ideas expresadas por las empresas entrevistadas. Aunque esta investigación esté en el nivel de proposiciones y no ofrece hipótesis comprobadas, gerentes pueden extraer percepciones de semejanzas entre sus experiencias y las respuestas proporcionadas por las 13 empresas entrevistadas. En última instancia, los datos recopilados por el equipo de investigación proporcionan 59 respuestas distintas que podrían resonar con un gerente. Las respuestas proporcionadas en las entrevistas pueden ser consideradas prácticas innovadoras de gestión de riesgos a ser consideradas. Percepciones adicionales también pueden ser derivadas de las relaciones sugeridas en las ocho proposiciones. Nuevamente, las proposiciones no son comprobadas, pero podrían alertar gerentes para cuestiones potencialmente importantes para ellos. Por último, los cuatro elementos sugeridos que caracterizan respuestas plásticas pueden servir como fundamento para gerentes distinguir respuestas plásticas de otras opciones que podrían ser buscadas en respuesta a las disrupciones de la cadena de suministro que sus empresas enfrentan.

ORCID

https://orcid. Molly M. Hughes org/0000-0002-3758-5749 Zenan Zhou https://orcid.org/0000-0001-7654-9145 A. Michael Knemeyer https://orcid. org/0000-0002-6039-297X

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BIOGRAFÍAS DE LOS AUTORES

Molly M. Hughes es doctoranda en Logística en el Fisher College of Business, The Ohio State University. Ella obtuvo el título de Master of Arts por el Fisher College of Business, The Ohio State University. Su investigación es empíricamente orientada y sus áreas de interés incluyen riesgo en la cadena de suministro, política pública y gestión de la cadena de suministro, y la cadena de suministro farmacéutica.

Zenan Zhou es Profesor Asistente de Gestión de la Cadena de Suministro en la W. P. Carey School of Business, Arizona State University. Sus intereses de investigación incluyen innovación en tecnología/servicios de cadena de suministro, digitalización y gestión y política de transportes. Su trabajo apareció en Production and Operations Management, International Journal of Production Economics y otras revistas.

Walter Zinn es Profesor de Logística en el Fisher College of Business, The Ohio State University. Su investigación actual se centra en la plasticidad de la cadena de suministro y en decisiones de entrega por crowdsourcing. Él actuó en el Fisher College of Business como Decano Asociado para Estudiantes y Programas de Posgrado (2016–2019) y es ex-Coeditor-chefe inmediato del Journal of Business Logistics (2015–2020).

A. Michael Knemeyer es Distinguished Professor de Logística en el Fisher College of Business, The Ohio State University. Su investigación se concentra en las áreas de tercerización logística, riesgo en la cadena de suministro, atención de pedidos omnicanal y relaciones en la cadena de suministro. Él es coautor de Building High Performance Business Relationships y Contemporary Logistics. Dr. Knemeyer también actúa como Editor Sénior del Journal of Business Logistics.

Cómo citar este artículo: Hughes, M. M., Zhou, Z., Zinn, W., & Knemeyer, A. M. (2023). Plastic response to disruptions: Significant redesign of supply chains. Journal of Business Logistics, 44, 80–108. https://doi.org/10.1111/jbl.12321

APÉNDICE A

Roteiro de entrevista Introducción y datos demográficos:

• Apresentação de los entrevistadores y intereses de investigación.
• Apresentação del entrevistado, histórico profissional, cargo actual y visión general de la empresa.

Introducción del tema:

• El entrevistador define disrupción: un evento significativo externo a la empresa que torna impossível que su cadena de suministro continue operando normalmente.
• El entrevistador define restaurar: mantener/volver la cadena de suministro a su estado original.
• El entrevistador define rediseñar: mudar la cadena de suministro a partir de su estado original.

Descripción/narrativa de la disrupción:

El entrevistador pede al entrevistado que descreva una gran disrupción que afectó su empresa, como ella afectó su cadena de suministro y como la empresa respondió a ella. Explique que los convidamos a proporcionar el relato en detalhe como una narrativa y solicite permiso para que los entrevistadores interrompam para preguntas de aclaración.

Preguntas de apoyo, si es necesario:

Geral:

• Descreva brevemente la disrupción.
• Como ella afectó su cadena de suministro?
• Como la empresa respondió a ella?

Rediseño de la empresa/CS:

• Por qué ustedes decidiram rediseñar su cadena de suministro en vez de restaurá-la?
• Quem esteve envolvido en esa decisión?
• Quais fueron las principais cuestiones consideradas? Prioridades?
• Quanto tempo llevó para decidir y executar?
• Que cambios necesitaron ser feitas para apoiar el rediseño?
• Como esa cadena de suministro rediseñada es diferente de la cadena de suministro anterior?
• Qual fue el proceso de rediseñar su cadena de suministro?
• Que desafíos ustedes enfrentaram internamente/externamente (parceiros de la cadena de suministro)?
• Que capacidades/habilidades/recursos apoiaram el rediseño?
• Que nuevas capacidades/habilidades/recursos necesitaron ser adquiridos?

Restaurar versus rediseñar:

• Usted ve esas opciones como distintas?
• Usted observou ambas en la práctica?
• En que situaciones usted acredita que una opción seria mejor que a otra?
• Como usted compara los desafíos relacionados con la implementación de esas opciones?
• Algo más que gostaria de acrescentar?
• Que otras cuestiones relacionadas con ese concepto lhe interessam?

APÉNDICE B

APÉNDICE C