¿Las cadenas de suministro sostenibles son más resilientes, y viceversa? ¡Si tan solo fuera tan simple!

“Why sustainable supply chains are more resilient: las cadenas de suministro que satisfacen los criterios ESG actuales no solo reducen la huella de carbono y los riesgos reputacionales de una empresa; también son más resilientes y eficientes en costos.”
“The Editors” de Dun & Bradstreet (2023¹)

“Si tan solo el mundo fuera así de simple.”
Una respuesta de los autores de este artículo (2026)

1 | Introducción

Para resolver el dilema central de la sostenibilidad: la satisfacción de las necesidades humanas con la preservación de un planeta habitable (Rudolf y Schmidt 2025), Huber (2000) propuso los tres principios de eficiencia, consistencia y suficiencia. Con una ambición similar, la resiliencia, caracterizada por los principios de persistencia, adaptación y transformación, aborda disrupciones y choques sistémicos al permitir que las organizaciones y las cadenas de suministro continúen satisfaciendo necesidades humanas (Wieland y Durach 2021). La literatura sobre logística y gestión de la cadena de suministro (LSCM) ha explorado predominantemente los conceptos de sostenibilidad y resiliencia, así como sus principios, ya sea por separado o enfatizando cómo uno puede fortalecer al otro (Ivanov 2018; Fahimnia y Jabbarzadeh 2016; Pan et al. 2025). Con base en las lógicas tripartitas tanto de la sostenibilidad como de la resiliencia, este artículo muestra cómo la interacción entre ambos conceptos y sus principios es complicada y multifacética.

A partir de una visión de sistemas (Boulding 1966; Daly 1990; Spash 2013; Bonnedahl y Heikkurinen 2018), nuestra investigación se guía por la premisa de una relación jerárquica entre los seres humanos y la naturaleza. Esto significa que la empresa y sus cadenas de suministro dependen de la economía, y la economía depende de la sociedad, que a su vez depende de la naturaleza.

La perspectiva sistémica contrasta con la visión del medio ambiente como una mera reserva de recursos explotables y vertederos que sirven a la primacía económica (Giddings et al. 2002; Luzzini et al. 2024). La sostenibilidad y la resiliencia de los sistemas dependen del sistema anfitrión, la totalidad de la naturaleza (Heikkurinen et al. 2016). En el marco de este artículo, nos concentramos en una investigación sistémica del nexo humano-naturaleza y de los límites ecológicos que restringen las actividades socioeconómicas, dejando deliberadamente de lado la dimensión social de la sostenibilidad (como los derechos de los trabajadores o la salud y seguridad ocupacional) en aras de la claridad analítica.

Aunque investigaciones previas reconocen la interconexión entre sostenibilidad y resiliencia (Holgado et al. 2024; Ruiz-Benitez et al. 2019; Negri et al. 2021, 2024; Silva et al. 2023), la relación suele tratarse como implícitamente sinérgica, dejando en gran medida inexploradas sus complejidades subyacentes. Al igual que en el caso de los seres humanos y la naturaleza, la interconexión de los principios de sostenibilidad y resiliencia no significa dependencia igual ni una relación positiva. Por ejemplo, mejorar la sostenibilidad de un negocio o de una unidad económica, como una cadena de suministro, mediante mayor eficiencia, consistencia o suficiencia, no refuerza automáticamente la resiliencia en términos de persistencia, adaptación y transformación, ni viceversa. La relación no tiene una esencia en sentido universalista, sino que involucra tensiones contextuales y trade-offs que requieren una teorización más profunda. Con la perspectiva sistémica, buscamos avanzar en la comprensión de la sostenibilidad y la resiliencia en el contexto de la LSCM, proporcionando una mirada conceptual sobre su interacción multifacética y sus implicaciones.

Nuestro análisis propone que la sostenibilidad y la resiliencia son en gran medida contextuales. Pueden exhibir relaciones sinérgicas o antagónicas, así como trade-offs o relaciones no monotónicas. Por ejemplo, en contraste con la visión convencional de que optimizar el uso de recursos naturales apoya rutinariamente la resiliencia, mostramos que el principio de eficiencia puede incluso socavar la resiliencia al eliminar amortiguadores cruciales para la persistencia.

Además, ejemplificamos estas complejidades señalando que la adaptación, que implica cambiar procesos, puede entrar fácilmente en conflicto con la consistencia, que depende de procesos estables e interconectados a menudo presentes en cadenas de suministro circulares.

Abogamos por un pensamiento holístico que sea integrador, pero también matizado y crítico respecto de la relación entre sostenibilidad y resiliencia. Afirmamos que una perspectiva sistémica es central para abordar los desafíos ambientales, sociales y económicos inmediatos y de largo plazo que la LSCM enfrenta actualmente (Wieland 2021). Las respuestas eficaces a las crisis actuales requieren acción en todas las escalas, niveles de análisis y sectores (Jungell-Michelsson y Heikkurinen 2022; Luzzini et al. 2024; Douglas et al. 2025). Una visión más sistémica es relevante para la teoría y la práctica de la LSCM a fin de mitigar, así como adaptarse a, circunstancias ambientales, económicas y sociales cambiantes. Llamamos a un cambio de perspectiva que revise supuestos fundamentales que caracterizan nuestras relaciones con la naturaleza (Banerjee et al. 2021; Heikkurinen et al. 2024).

Dado que las cadenas de suministro forman la base del sistema económico global, la LSCM puede ser un instrumento importante y un motor eficaz para la sostenibilidad y la resiliencia dentro del tejido sociocultural que los seres humanos comparten en el interior de la naturaleza (Heikkurinen et al. 2024).

Ver el mundo desde esta perspectiva exige repensar la mayoría, si no todos, los supuestos y prácticas, para ir más allá de una lógica de negocios como de costumbre hacia una cosmovisión que priorice la salud del ambiente natural y de sus seres (Linnenluecke y Griffiths 2010; Whiteman et al. 2013; Montabon et al. 2016; Gualandris et al. 2023).

2 | Sostenibilidad: Eficiencia, Consistencia y Suficiencia

El término sostenibilidad (en relación con cuestiones económicas, sociales y ecológicas) se derivó de los debates sobre desarrollo sostenible popularizados por las Naciones Unidas durante la década de 1980 (Pezzey 1992). Criticado por algunos por su premisa de sostener el crecimiento económico (Hopwood et al. 2005), el concepto desde entonces ha encontrado aplicación y desarrollo en la academia y en la práctica empresarial (Wilkinson et al. 2001; Banerjee 2003; Welford 2013; Montabon et al. 2016; Rudolf y Schmidt 2025).

En la ciencia de la sostenibilidad, el término se refiere al objetivo de una sociedad que no sea devastada por causas antropogénicas (Steffen et al. 2015; Wiedmann et al. 2020), manifestándose, por ejemplo, mediante la conservación de la biodiversidad, la restauración de hábitats y la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero. Además, los trade-offs entre los tres notorios “pilares” de la sostenibilidad, es decir, económico, social y ambiental, o personas, planeta y beneficio, siguen siendo prominentes. Algunos “directivos aún pueden favorecer la sostenibilidad económica por encima de la sostenibilidad ambiental o social, incluso después de reconocer que las decisiones ambiental y socialmente sostenibles pueden ser más éticas” (Douglas et al. 2025, 2). Vemos la LSCM principalmente desde una perspectiva sistémica que concibe el ambiente natural, o la naturaleza, o el planeta, como fundamental para cualquier desarrollo económico y social. Esto denomina lo que Montabon et al. (2016, 11) llaman una “lógica ecológicamente dominante” o ecocentrismo, tal como Heikkurinen et al. (2016) revisan el campo. Cuando la sostenibilidad se fundamenta en la sostenibilidad fuerte, donde el sentido ecológico es primario (Giddings et al. 2002; Bonnedahl y Heikkurinen 2018), la LSCM sostenible se vuelve congruente con usar recursos solo a su tasa de renovación y producir residuos solo a una tasa absorbible. Este principio sistémico es, por supuesto, un gran desafío para operacionalizar a escala organizacional. En la literatura previa, de hecho, la sostenibilidad se explora a menudo mediante tres principios genéricos: eficiencia, consistencia y suficiencia (Huber 2000; Ehrenfeld 2005; Figge y Thorpe 2023; Rudolf y Schmidt 2025), todos los cuales buscan contribuir de maneras distintas al estado de sostenibilidad, como se ejemplifica en la Tabla 1.

La eficiencia en la LSCM enfatiza la productividad de los recursos al maximizar las salidas mientras minimiza las entradas y los residuos (Browning y de Treville 2021). Las prácticas de eficiencia, como la gestión lean, históricamente se han centrado en reducir procesos, inventarios y emisiones innecesarios (Holweg 2007; Browning y de Treville 2021). Aunque la eficiencia ha generado mejoras medibles, su capacidad para reducir sustancialmente el impacto ambiental puede verse limitada por el llamado efecto rebote, donde las ganancias de eficiencia pueden conducir inadvertidamente a un aumento del consumo total o del uso de recursos (Font Vivanco et al. 2022).

La consistencia se refiere al proceso en el que los flujos de materiales y productos son circulares y en el que idealmente no hay residuos, es decir, material sin valor (Chertow 2000). Por supuesto, siempre existen algunas salidas de calor en los procesos económicos debido a las leyes termodinámicas (Georgescu-Roegen 1975). Según Gunarathne y Lee (2021, 4), la consistencia apunta más bien a reemplazar “materiales, sustancias y flujos de energía ambientalmente dañinos por materiales y flujos de energía más amigables con el ambiente (o verdes)”. La investigación sobre la gestión de cadenas de suministro de ciclo cerrado (por ejemplo, en el sentido de la remanufactura, véase Guide Jr. et al. 2003) y su evolución actual hacia cadenas de suministro circulares que involucran múltiples cadenas de suministro e industrias (Zhang et al. 2021; Genovese et al. 2023; de Lima et al. 2024) ha discutido la cuestión de la consistencia mediante la circularidad de ciclo cerrado y de ciclo abierto (Haupt et al. 2017).

La suficiencia aboga por reducir la escala y la complejidad de la producción y el consumo para ajustarse a los límites ecológicos. Con ello, desafía los modelos de negocio actuales impulsados por el consumo (Princen 2005; Schaltegger y Burritt 2014; Bocken y Short 2016). El concepto de suficiencia, que abarca tanto los niveles social como individual de toma de decisiones (Muller y Huppenbauer 2016), o la micro y macroeconomía (Jungell-Michelsson y Heikkurinen 2022), a menudo se pasa por alto en la LSCM. A diferencia de la eficiencia y la consistencia, la suficiencia aborda directamente los patrones de sobreproducción y sobreconsumo inherentes a muchas cadenas de suministro y sociedades contemporáneas. Integrar la suficiencia en los negocios requiere realinear necesidades y deseos para abordar el actual exceso de la economía del crecimiento (Heikkurinen et al. 2019; Niessen y Bocken 2021). Como lo expresan acertadamente Luzzini et al. (2024, 94), “lo que debe reducirse, en términos absolutos, son la producción material total y el consumo de recursos naturales, que son medidas de las entradas utilizadas más que de las salidas obtenidas”. Al rediseñar productos (por ejemplo, eliminando características, funciones o servicios no esenciales) y reducir volúmenes, la suficiencia contribuye a diseños de productos frugales que se centran en los valores centrales del cliente (von Janda et al. 2020; Gunarathne y Lee 2021). Simultáneamente, tiene un potencial significativo para redirigir el enfoque de una empresa hacia aquello que es esencial, en lugar de promover e involucrarse en una producción excesiva y ecológicamente perjudicial (Princen 2003).

3 | Resiliencia: Persistencia, Adaptación y Transformación

El campo de la LSCM adoptó el concepto de resiliencia hace aproximadamente dos décadas, y la investigación sobre el tema ha crecido significativamente desde entonces (véase, por ejemplo, Sheffi y Rice Jr. 2005; Blackhurst et al. 2011; Ambulkar et al. 2015; Guntuka et al. 2024; Zeiser et al. 2025). El trabajo conceptual ha señalado repetidamente la falta de una comprensión unificada de la resiliencia, con estudios que enfatizan alternativamente la alerta, la velocidad de recuperación, la respuesta adaptativa o el equilibrio entre vulnerabilidades y capacidades, sosteniendo así la ambigüedad conceptual (Ambulkar et al. 2015; Pettit et al. 2019).

Al reflexionar sobre esta fragmentación, la literatura ha cuestionado las interpretaciones de la resiliencia centradas en el equilibrio y en la empresa focal, y ha pedido perspectivas sistémicas más amplias que reconozcan la adaptación, la escala y la transformación en cadenas de suministro vistas como sistemas adaptativos complejos (por ejemplo, Pettit et al. 2019; Novak et al. 2021) y como sistemas de provisión culturalmente integrados (Heikkurinen et al. 2024). En este contexto, Wieland y Durach (2021) observaron que el término resiliencia se usa a menudo de manera imprecisa más allá de su vaga connotación positiva. Distinguieron entre resiliencia de ingeniería, centrada en rebotar y recuperar el equilibrio, y resiliencia socioecológica, que enfatiza adaptación, aprendizaje y transformación, e integraron estas perspectivas en una definición refinada de resiliencia de la cadena de suministro como “capacidad de una cadena de suministro para persistir, adaptarse o transformarse frente al cambio” (Wieland y Durach 2021, 316). El trabajo empírico posterior ha convergido en torno a esta lógica tripartita, aunque utilizando terminologías diferentes.

Por ejemplo, los estudios muestran que la persistencia de corto plazo se asocia con mantener la continuidad operativa durante disrupciones agudas (Zeiser et al. 2025), que la adaptación implica una reconfiguración contingente de mediano plazo de las estructuras de la cadena de suministro (Patrucco et al. 2025), y que la transformación refleja aprendizaje de largo plazo y reorientación estructural tras la disrupción (Zeiser et al. 2025). El uso de persistencia, adaptación y transformación ofrece una lente complementaria, a nivel de sistemas, a la lógica de capacidades-vulnerabilidades desarrollada por Pettit et al. (2010, 2019), que pone en primer plano la orientación temporal y las restricciones ecológicas.

Las siguientes secciones, por lo tanto, caracterizan la resiliencia mediante los tres principios genéricos de persistencia, adaptación y transformación. La Tabla 2 resume estos principios y sus implicaciones gerenciales relacionadas.

La persistencia se refiere a la capacidad de un sistema para mantener operaciones y funciones centrales durante disrupciones de corto plazo sin cambios significativos (Novak et al. 2021; Wieland y Durach 2021).

La persistencia se logra típicamente mediante la robustez (Buliga et al. 2016; Wieland y Wallenburg 2012), con la literatura sobre resiliencia utilizando términos relacionados como buffering (Bode et al. 2011; Manhart et al. 2020) o redundancia (Talluri et al. 2013; Durach et al. 2023). Aunque son beneficiosas para mitigar disrupciones inmediatas, las estrategias excesivas de persistencia pueden resultar en ineficiencias y mayor consumo de recursos.

La adaptación se refiere a la capacidad de mantener funciones centrales ajustando operaciones y procesos en respuesta a disrupciones.

La literatura ha adoptado esto con términos relacionados, como agilidad (Wieland y Wallenburg 2012; Dittfeld et al. 2022), bridging (Bode et al. 2011; Manhart et al. 2020) y flexibilidad (Talluri et al. 2013; Dittfeld et al. 2022). Sin embargo, la adaptación, tal como la describen Wieland y Durach (2021), implica un ajuste más gradual y evolutivo de operaciones y procesos a un entorno cambiado.

La transformación, a su vez, se refiere a la capacidad de emprender cambios radicales en respuesta a desplazamientos en los entornos empresarial, sociopolítico y natural. Implica desarrollar nuevas estructuras, procesos, relaciones e incluso modelos de negocio para abordar cambios significativos y a menudo de largo plazo en el entorno (Wieland y Durach 2021; Gualandris et al. 2023). Así, “la resiliencia y la transformación no son opuestas. Pueden ser complementarias. Mantener la resiliencia en una escala puede requerir cambios transformacionales en otras escalas” (Walker 2020, 11).

Actualmente, la integración explícita de la transformación en la investigación y la práctica de la LSCM sigue siendo rara. Sin embargo, el principio se alinea estrechamente con la literatura sobre innovación de modelos de negocio, que explora cómo las empresas repiensan y transforman sus modelos de negocio para crear nuevas formas de valor para el cliente, capturar nuevas fuentes de ingresos y mejorar la rentabilidad (Evans et al. 2017).

Este tipo de innovación puede implicar cambios en la forma en que una empresa entrega productos o servicios, en lo que ofrece, en cómo interactúa con los clientes y en cómo estructura procesos internos para apoyar las operaciones. Aunque la transformación no equivale necesariamente a innovación, la transformación implica la interacción entre estímulos externos y respuestas internas de largo plazo.

Este proceso a menudo requiere innovación, incluido aprender del pasado o exnovación, es decir, la terminación de una práctica, tecnología o producto.

4 | Una ilustración de la relación sostenibilidad-resiliencia: caso de las cadenas de suministro de materias primas críticas

A pesar de las sinergias y complementariedades que a menudo se afirman entre sostenibilidad y resiliencia, los dos conceptos y sus principios también muestran conflictos y contradicciones. Para hacer estas tensiones más concretas y observables, esta sección introducirá una ilustración desarrollada que servirá como punto de referencia recurrente para el análisis conceptual posterior. Específicamente, recurriremos al caso actual del abastecimiento de materias primas críticas en Europa.

Las cadenas globales de suministro de metales y minerales son vulnerables tanto a disrupciones geopolíticas como ambientales (Bednarski et al. 2023). Al mismo tiempo, la política de transición verde de la Unión Europea (UE) depende decisivamente de materias primas, ya que el desarrollo y la integración social de tecnologías verdes, como los vehículos eléctricos, dependen del acceso a un portafolio específico de recursos, incluidos elementos de tierras raras, cobalto, grafito y otros metales y minerales procedentes de distintas áreas del mundo, a menudo en cantidades desproporcionadas.

Disrupciones y volatilidad recientes en estas cadenas de suministro, vinculadas a picos de demanda, aumento general de la demanda y guerras y conflictos comerciales (Kaufmann et al. 2016; Klinger 2018; Post y Le Billon 2025), han llevado a la UE a buscar formas de intensificar la producción de materias primas en su propio territorio y, cuando sea posible, diversificar sus fuentes de importación (Grohol y Veeh 2023).

Las políticas orientadas a aumentar y asegurar la resiliencia de la cadena de suministro, como el European Critical Raw Materials Act de 2024, han estado acompañadas por esfuerzos para reducir o sustituir el uso de ciertas materias primas críticas mediante innovaciones tecnológicas, de proceso y de producto (Muhammed Hafiz et al. 2022; Lee 2024).

Aunque fortalecer la resiliencia de las cadenas de suministro de minerales y metales se considera cada vez más indispensable para preservar la seguridad de la UE, la sostenibilidad se pone simultáneamente en riesgo. En el contexto de la minería y la LSCM, el potencial de que los principios de resiliencia prevalezcan sobre la sostenibilidad es real, especialmente en términos de conservación de la biodiversidad (Quarshie et al. 2019).

La extracción de materias primas mediante minería tiene un profundo impacto en el medio ambiente (Sauer y Seuring 2017; Lèbre et al. 2020). Aunque las estrategias de sostenibilidad de las empresas suelen enfatizar soluciones tecnológicas (Aznar-Sánchez et al. 2019; Hodgkinson y Smith 2021), estos enfoques también dependen de cadenas de suministro globales complejas, lo que hace que este enfoque sea igualmente vulnerable. Como resultado, la sostenibilidad general del sector corre el riesgo de volverse cada vez más simbólica en lugar de sustantiva (Böhling et al. 2019; Aska et al. 2024). Además, las intervenciones de política de arriba hacia abajo que buscan impulsar la resiliencia mediante autosuficiencia (Dieter y Biedermann 2023), autoaprovisionamiento (Suomalainen et al. 2023) y abastecimiento doméstico, como otorgar “estatus estratégico” a proyectos de desarrollo minero, incluidos aquellos ubicados en áreas protegidas (European Commission, Directorate-General for Internal Market, Industry, Entrepreneurship and SMEs 2025), muestran que la relación entre resiliencia y sostenibilidad no es directa ni armoniosa, sino que está saturada de contradicciones (Järvelä 2023; Ayeh y Rutjes 2025).

Por lo tanto, integrar los principios de eficiencia, consistencia y suficiencia, así como persistencia, adaptación y transformación, en el diseño y la toma de decisiones de la LSCM requiere análisis de sistemas y orientación deliberada por parte de académicos de la LSCM en el futuro. En las secciones siguientes, el ejemplo presente se utiliza como ilustración orientadora para discutir los vínculos, tensiones y sinergias específicos entre los principios de sostenibilidad y resiliencia.

5 | Vínculos de sostenibilidad y resiliencia en la LSCM

Con base en la ilustración desarrollada, procederemos mostrando un examen cruzado de algunas cuestiones de sostenibilidad versus resiliencia. Las interacciones entre los conceptos de sostenibilidad y resiliencia implican relaciones intrincadas, incluidas sinergias, trade-offs y tensiones entre sus respectivos principios.

Cada principio de sostenibilidad —eficiencia, consistencia y suficiencia— interactúa de manera única y dependiente del contexto con los principios de resiliencia de persistencia, adaptación y transformación. Sin pretender ser exhaustivos en todos los contextos, discutimos posibles conexiones para orientar investigaciones futuras.

Para mayor claridad, la Tabla 3 resume el espacio analítico creado al combinar los principios de sostenibilidad y resiliencia. La tabla sirve como punto de referencia para la discusión que sigue. Los relata pueden entenderse mediante tres procesos activos diferentes que caracterizan la interacción de los principios: la persistencia se vincula más claramente con mantener lo que ya existe (mantener), mientras que la adaptación trata del cambio y de alterar gradualmente las cadenas de suministro en distintos contextos (reformar). Finalmente, la transformación es de mayor alcance e implicaría una reconstrucción profunda del modus operandi actual dentro de la LSCM (cambiar radicalmente).

La relación entre persistencia y los principios de sostenibilidad se centra principalmente en mantener el sistema actual de LSCM en un estado óptimo. En el contexto de las cadenas de suministro de materias primas, la persistencia y la eficiencia inicialmente parecen antagónicas, ya que usar recursos redundantes y respaldos para mantener la salida, como reservas estratégicas, proveedores adicionales o capacidad de transporte excedente, aumenta los requisitos generales de entrada. En su forma más simple, esta combinación asegura que la extracción, el procesamiento y la manufactura aguas abajo puedan continuar funcionando a su capacidad actual sin degradación. Wernerfelt (1984, 172), citando a Caves (1980), definió los recursos como “activos (tangibles e intangibles) que están vinculados semipermanentemente a la empresa”. En las cadenas de suministro de materias primas críticas, esto incluye inventarios de minerales o materiales refinados, capacidad adicional de fuerza laboral, sitios mineros o proveedores alternativos y cláusulas contractuales que aseguran el acceso a cantidades adicionales.

Aunque estos recursos aumentan la persistencia al crear amortiguadores dentro o más allá de la empresa focal (Durach et al. 2024), entran en conflicto directo con el principio de eficiencia de minimizar entradas para maximizar salidas.

La perspectiva sistémica también apunta a una paradoja que es saliente en la logística de materias primas: los sistemas diseñados para la eficiencia extrema, como entregas pequeñas y frecuentes desde extracciones geográficamente dispersas, pueden en ciertas circunstancias exhibir mayores emisiones de carbono debido al aumento de las necesidades de transporte. Por ejemplo, Bouchery et al. (2012) muestran que lotes más grandes pueden reducir las emisiones de carbono, pero solo hasta cierto punto; más allá de eso, las emisiones relacionadas con el mantenimiento de inventarios, que dependen mucho del producto y del contexto, pueden compensar los ahorros. Al mismo tiempo, el buffering excesivo, como mantener inventarios excedentes de minerales o capacidad ociosa de extracción y procesamiento, puede resultar en desperdicio y carga ambiental innecesaria, como destaca la literatura sobre gestión lean (Browning y de Treville 2021).

Esto parece crear una relación no lineal: las cadenas de suministro de materias primas excesivamente eficientes, con holgura mínima, pueden no alcanzar la sostenibilidad debido a mayores requisitos energéticos de transporte, mientras que los sistemas excesivamente persistentes corren el riesgo de desperdiciar recursos que socavan la eficiencia. Así, a medida que los sistemas se alejan de la eficiencia extrema e incorporan buffering moderado, tanto la persistencia como la sostenibilidad tienden a mejorar inicialmente.

Sin embargo, más allá de cierto punto, aumentar la persistencia puede llevar a un mayor uso de materiales y energía, reduciendo la sostenibilidad.

Mantener la capacidad sin degradación, por lo tanto, corre el riesgo de reproducir modos existentes e insostenibles de LSCM en lugar de permitir un cambio significativo. El equilibrio óptimo parece ubicarse entre estos extremos, donde la persistencia se equilibra con la sostenibilidad.

La relación entre persistencia y consistencia contiene asimismo un grado sustancial de tensión en las cadenas de suministro de materias primas críticas. Los procesos que utilizan residuos como entradas para otros procesos, como la reutilización de relaves o la integración de subproductos mineros en la producción aguas abajo, crean interdependencia, lo que aumenta la circularidad pero reduce la persistencia del sistema. La interdependencia limita la capacidad de un sistema para amortiguar disrupciones porque una falla en un proceso afecta directamente actividades interconectadas de extracción, procesamiento o reciclaje (Novak et al. 2021; Durach et al. 2024). En contraste, la redundancia y los amortiguadores, que son clave para la persistencia, funcionan desacoplando procesos para reducir su interdependencia; si se interrumpe una mina, una instalación de procesamiento o un corredor de transporte, el acceso a recursos alternativos aún puede mantenerse.

Los arreglos circulares que dependen de ciclos de recursos, materiales y productos entre empresas, cadenas de suministro y sectores promueven la consistencia al integrar residuos y subproductos en nuevos ciclos de producción. Al mismo tiempo, sin embargo, tales arreglos tienden a aumentar la interdependencia a nivel de sistema, intensificando así la vulnerabilidad a disrupciones y poniendo en peligro la persistencia (Govindan et al. 2015; Schröder et al. 2019). En las cadenas de suministro de materias primas, los subproductos (es decir, antiguos flujos de residuos) suelen estar vinculados a decisiones de volumen y capacidad del producto principal y no pueden ampliarse fácilmente cuando surgen escasez y aumentan los precios (Brink et al. 2022). Como resultado, la interdependencia requerida para la consistencia parece entrar regularmente en conflicto con los mecanismos de desacoplamiento necesarios para la persistencia, haciendo que la relación entre estos dos conceptos sea fundamentalmente antagónica en muchos contextos de materias primas.

Desde un punto de vista sistémico, la persistencia y la suficiencia parecen tener una relación más sinérgica. En cadenas de suministro de materias primas críticas, la persistencia puede mejorarse reduciendo la complejidad mediante la eliminación o unificación de variantes de producto, la simplificación de rutas de procesamiento o el estrechamiento de aplicaciones aguas abajo, permitiendo así una gestión de inventarios más enfocada y eficiente (Choi et al. 2021).

Simplificar las ofertas de productos disminuye la variedad y el volumen de los flujos de materiales, haciendo que las empresas sean menos vulnerables a disrupciones, reduciendo los niveles de inventario necesarios para mantener niveles de servicio y mejorando la resiliencia (Wiedmer et al. 2021). Una estrategia común de LSCM para lograr esto es la modularización, que reduce la variedad de componentes y crea sistemas de producción más robustos (Salvador et al. 2002). Alinear la arquitectura del producto y el diseño de la cadena de suministro con los principios de persistencia y suficiencia puede, por lo tanto, aumentar tanto la robustez como la sostenibilidad. Desde esta perspectiva, la persistencia combinada con la suficiencia emerge como una de las combinaciones más viables para una LSCM resiliente y sostenible. Adherirse a los límites resuena con la sostenibilidad fuerte y el reconocimiento de las fronteras planetarias dentro de las cuales operar sosteniblemente y evitar sobrepasar la realidad ecológica de cualquier contexto dado (Lehtonen y Heikkurinen 2022).

La adaptación enfatiza la flexibilidad y la capacidad de respuesta, buscando reformar estructuras y prácticas de la cadena de suministro que ya no funcionan eficazmente bajo condiciones cambiadas o cambiantes. En cadenas de suministro de materias primas críticas, la sinergia entre adaptación y eficiencia es parcialmente evidente, pero altamente dependiente del contexto. Las respuestas adaptativas, como reasignar volúmenes de abastecimiento, reconfigurar rutas logísticas o agrupar temporalmente recursos, pueden ayudar a mantener la continuidad del suministro mientras limitan pérdidas de eficiencia (Patrucco et al. 2025). Un mecanismo mediante el cual puede ocurrir tal alineación es el uso de “commons”, definidos como “un conjunto de recursos compartidos que permite un flujo más eficiente de información, producto o fondos en cadenas de suministro” (Chopra et al. 2021, 818). En contextos de materias primas, los commons apoyan ajustes graduales de operaciones y procesos en respuesta a condiciones cambiantes y desplazamientos ambientales de más largo plazo. Los commons pueden existir en múltiples niveles, es decir, dentro de empresas (por ejemplo, almacenes “virtuales” que utilizan redes de instalaciones para cumplir pedidos de clientes), entre empresas (por ejemplo, recursos compartidos de entrega y almacenamiento de comercio electrónico entre competidores) y a nivel gubernamental.

Los commons patrocinados por gobiernos, como reservas estratégicas de petróleo o programas de incentivos para redirigir la producción hacia bienes urgentemente necesarios (por ejemplo, ventiladores durante la pandemia de COVID-19) (Chopra et al. 2021), destacan la importancia de políticas públicas activas para fomentar la resiliencia a nivel de sistema (Bodrožić y Gold 2025). Aunque existen muchas formas de adaptarse a condiciones cambiantes, no todas las adaptaciones mejoran la eficiencia, y cada una debe evaluarse caso por caso.

Sin embargo, cuando la adaptación se persigue con atención deliberada a los principios ejemplificados por los commons, puede ayudar a alinear eficiencia y adaptación.

La adaptación y la consistencia a menudo parecen antagónicas en cadenas de suministro de materias primas críticas. La adaptación implica modificar procesos y entradas para mantener salidas estables dentro de entornos cambiantes, como responder a disrupciones en la extracción, el procesamiento o la logística. En contraste, un proceso altamente consistente suele estar adaptado a tipos específicos de entrada, como materiales reciclados o reutilizados. Esto lo hace menos sensible a cambios en las condiciones. En cadenas de suministro circulares, donde la consistencia depende de procesos estrechamente interconectados y planificados, el residuo de un paso se convierte en la entrada de otro, potencialmente abarcando múltiples sectores (Schröder et al. 2019). Esta interdependencia añade complejidad e imprevisibilidad a nivel de sistema, haciendo más difícil gestionar tanto cadenas de suministro directas como inversas durante disrupciones (Govindan et al. 2015).

No obstante, cuando la interacción entre adaptación y consistencia se considera explícitamente en el diseño de la cadena de suministro, las redes circulares de materias primas pueden conservar cierto grado de flexibilidad que les permita lidiar con circunstancias imprevistas. De manera similar a los ecosistemas forestales, los sistemas industriales altamente entretejidos, ejemplificados por la simbiosis industrial, pueden conservar cierta capacidad de adaptarse a cambios externos mediante toma de decisiones autoorganizada y descentralizada (Turken y Geda 2020).

La adaptación y la suficiencia parecen tener relaciones predominantemente sinérgicas en cadenas de suministro de materias primas. Al igual que con la persistencia, la adaptación se facilita al reducir la variedad de productos, estrechar aplicaciones aguas abajo o simplificar rutas de procesamiento, haciendo que las cadenas de suministro sean más fáciles de ajustar en respuesta a condiciones ambientales, regulatorias o geopolíticas cambiantes. Al limitar la cantidad y variedad de los flujos de materiales, las empresas y las cadenas de suministro se vuelven menos vulnerables, requieren menos medidas de bridging para mantener la continuidad (Manhart et al. 2020) y mejoran la resiliencia general. Como tal, alejarse de la “economía del siempre más” y de la “economía cada vez más personalizada” puede, por lo tanto, hacer que las cadenas de suministro de materias primas sean más simples y adaptables.

Sin embargo, existe un trade-off potencial: producir menos y ofrecer menos grados de materiales puede limitar oportunidades de innovación y crecimiento rentable, limitando potencialmente los recursos disponibles para invertir en capacidad adaptativa futura.

La transformación en LSCM busca transformar fundamentalmente los sistemas de cadena de suministro y logística para satisfacer mejor las necesidades futuras, ya sea impulsada por discernimiento moral y compromiso proactivo o por crecientes presiones ambientales y sociales. En cadenas de suministro de materias primas críticas, la transformación va más allá de mantener las cosas funcionando y aborda la sostenibilidad y la resiliencia de más largo plazo mediante cambios radicales en abastecimiento, procesamiento, uso de materiales e incluso modelos de negocio. La transformación tiene el potencial de mejorar la eficiencia al permitir que las organizaciones repiensen radicalmente procesos, rediseñen cadenas de suministro y reduzcan sustancialmente residuos y emisiones. La eficiencia de la cadena de suministro puede lograrse sinérgicamente cuando los modelos de cadena de suministro de materias primas se transforman con un enfoque deliberado en estrechar los flujos de recursos (Bocken et al. 2016). Al incorporar el principio de “reducir” en la propuesta de valor y la captura de valor de su modelo de negocio, la eficiencia se integra en el objetivo estratégico central de una empresa. Investigar la relación entre transformación y eficiencia puede proporcionar a las empresas una visión más clara de cómo responder eficazmente a circunstancias desafiantes y realizar cambios radicales y necesarios en la capacidad operativa para la sostenibilidad.

La transformación también puede servir como vía para lograr consistencia en cadenas de suministro de materias primas críticas. En este contexto, consistencia se refiere a la reutilización y resignificación integradas de recursos a través de la extracción, el procesamiento y la producción aguas abajo, con el objetivo de reducir el impacto ambiental.

El cambio radical en este contexto se refiere a un cambio fundamental en cómo se obtienen, procesan, circulan y finalmente se desechan los recursos, yendo más allá de reformar la cadena de suministro y el modelo de negocio para transformarlos completamente (Belmonte-Ureña et al. 2021). Para las empresas que operan en cadenas de suministro de materias primas, la búsqueda de resiliencia y sostenibilidad ya no se trata solo de integrar principios de sostenibilidad para aumentar el crecimiento y los márgenes de beneficio, por ejemplo, agilizando la logística o mejorando la eficiencia de procesos. Más bien, se trata de integrar la cadena de suministro en el contexto social y ecológico más amplio (Wieland 2021). Esto puede implementarse mediante una gestión de stakeholders basada en cuestiones (Roloff 2008), donde las empresas van más allá de la legitimación autointeresada para iniciar redes que aborden wicked problems o grandes desafíos, como el agotamiento de recursos, la pérdida de biodiversidad o la degradación de ecosistemas en regiones mineras y centros de procesamiento. Los modelos de negocio regenerativos, introducidos recientemente en el discurso de la gestión (Hahn y Tampe 2021; Gualandris et al. 2023), ejemplifican este cambio al imaginar cadenas de suministro de materias primas que no solo minimicen el daño a los sistemas socioecológicos, sino que contribuyan activamente a su regeneración. La transformación guiada por la consistencia significa desplazar el foco desde entradas y salidas materiales hacia una visión integral de las cadenas de suministro circulares de materias primas como integradas en sistemas socioeconómicos y naturales más amplios.

La transformación y la suficiencia pueden apoyarse mutuamente al realinear necesidades y reimaginar el papel de las empresas (McPhail et al. 2024). Transformar dentro de los límites alienta a ampliar el alcance de lo posible dentro de aquello que está disponible para nosotros en el largo plazo. Los límites se refieren a restricciones que guían cómo abordamos la sostenibilidad y el uso de recursos, y cambiar radicalmente dentro de los límites trata de repensar los propios procesos operativos y cómo pueden ajustarse para funcionar más eficazmente dentro de las restricciones existentes. Para la transformación y la suficiencia, es crucial tener en cuenta los diversos límites que moldean la LSCM: como los límites ambientales, que se refieren a la capacidad del planeta para proporcionar recursos a los humanos y absorber nuestros residuos; los límites tecnológicos, que se refieren a las capacidades actuales y deficiencias de la innovación; los límites financieros, que se refieren a las restricciones presupuestarias que enfrenta una empresa; y los límites sociales y culturales, que definen el contexto operativo de los negocios y lo que se considera aceptable y ético (Douglas et al. 2025).

Con base en esta perspectiva, Muñoz y Branzei (2021) y Gualandris et al. (2023) sugieren ir más allá de reconocer meramente los límites, abrazando los sistemas naturales que rodean las operaciones y alineando la logística y las cadenas de suministro en consecuencia. En contextos de materias primas, esto implica desplazar el foco desde la maximización de beneficios de corto plazo hacia la creación de valor de largo plazo, la vitalidad del sistema y la renovación continua (Pagell y Wu 2009). Tal orientación de largo plazo desafía directamente los modelos de negocio que dependen de la explotación ambiental y la externalización de costos sociales y ecológicos (Heikkurinen et al. 2016, 2024; Bärnthaler y Gough 2023).

Los modelos de negocio traducen la llamada mentalidad de rechazar y repensar (de Lima et al. 2024) en modelos viables de cadena de suministro que permiten a todos los miembros prosperar económicamente mientras respetan las fronteras ecológicas (Pagell y Wu 2009). Frente a condiciones ecológicas degradantes, las cadenas de suministro de materias primas están, por lo tanto, llamadas a renovar sus lógicas subyacentes al considerar fronteras planetarias, corredores de producción y redefinir lo que es esencial (Bärnthaler y Gough 2023; Silva et al. 2023). Sin embargo, los impactos negativos de cadenas de suministro globalmente contaminantes solo pueden abordarse mediante transformaciones fundamentales en la organización cultural y económica de las sociedades (Heikkurinen et al. 2024; Luzzini et al. 2024). Como señalan Belmonte-Ureña et al. (2021, 15), “los discursos reformistas ven el cambio como un proceso gradual lento y enfrentan menos resistencia”, mientras que “los discursos radicales buscan cambios dramáticos, pero enfrentan fuerte resistencia de los poderes incumbentes”.

En consecuencia, los cambios profundos en las cadenas de suministro de materias primas dependen no solo de estrategias a nivel de empresa, sino también de los marcos socioculturales más amplios en los que la LSCM está integrada.

6 | Tres implicaciones (incómodas) para la teoría y la práctica

Esta sección reflexiona sobre lo que la discusión anterior implica, desde nuestra perspectiva sistémica, para la LSCM. Si la sostenibilidad y la resiliencia no son inherentemente complementarias, sino que a menudo están entrelazadas mediante tensiones persistentes, trade-offs y relaciones no lineales, entonces tanto la teoría como la práctica deben confrontar un conjunto de implicaciones (posiblemente también incómodas) que exigen un compromiso más crítico de directivos y académicos.

Primero, la resiliencia puede estabilizar lo insostenible. Por supuesto, en el muy largo plazo, no se puede ser resiliente a menos que también se sea sostenible. No obstante, la teoría y la práctica de LSCM a menudo tratan la resiliencia, particularmente las estrategias orientadas a la persistencia como redundancia, buffering y autosuficiencia doméstica, como un bien inequívoco. Sin embargo, nuestra discusión anterior sugiere que la persistencia, cuando se persigue como fin en sí mismo, corre el riesgo de estabilizar y prolongar configuraciones insostenibles de cadenas de suministro.

En cadenas de suministro de materias primas críticas, amortiguar la capacidad de extracción, procesamiento y logística puede mejorar la resiliencia de corto plazo mientras refuerza simultáneamente prácticas ambientalmente adversas y retrasa el cambio estructural. Las consideraciones temporales, así como la cuestión de la escala, son centrales para el análisis de sistemas. Desde esta perspectiva, la resiliencia no funciona automáticamente como una vía hacia la sostenibilidad; en cambio, puede operar como un mecanismo para sostener lo insostenible.

Segundo, la circularidad puede aumentar la fragilidad en lugar de reducirla.

Las iniciativas de economía circular a menudo se presentan como un medio para avanzar conjuntamente en sostenibilidad y resiliencia. Sin embargo, una perspectiva sistémica sugiere que la circularidad impulsada por la consistencia puede intensificar la interdependencia entre actores y procesos de la cadena de suministro, reduciendo así la persistencia y la adaptabilidad. En sistemas circulares estrechamente acoplados, las disrupciones pueden propagarse más fácilmente en lugar de ser absorbidas. Esto implica que no debe asumirse que la circularidad mejora la resiliencia por defecto. En algunos contextos, sostener sistemas circulares puede requerir sacrificios deliberados en eficiencia, flexibilidad o robustez de corto plazo, trade-offs que rara vez se reconocen explícitamente en la teoría y la práctica de LSCM.

Tercero, la resiliencia de largo plazo puede requerir aceptar menos en lugar de optimizar más. Quizá de manera más provocadora, desde nuestra perspectiva, la transformación orientada por la suficiencia puede ofrecer una resiliencia de largo plazo más robusta que la optimización continua de la eficiencia o la flexibilidad adaptativa por sí solas. En cadenas de suministro que operan cerca de los límites ecológicos o más allá de ellos, reducir la escala, la complejidad y el throughput de materia-energía puede mejorar la resiliencia con más eficacia que las estrategias de sustitución tecnológica o diversificación. Esto desafía el supuesto de que la resiliencia puede lograrse sin confrontar el crecimiento general del consumo y la producción en la economía global. Esto implica que la resiliencia puede, en última instancia, requerir no hacer más, sino hacer deliberadamente menos y más despacio, o incluso en algunos casos nada (véase Heikkurinen 2018, 2019).

Estas implicaciones no llaman a un ajuste fino de la práctica ni a un refinamiento incremental de los modelos teóricos existentes, sino a una agencia de cambio basada en la apertura para cuestionar supuestos fundacionales en LSCM. Si la resiliencia puede estabilizar sistemas insostenibles, o si la circularidad puede amplificar la fragilidad, o si la suficiencia es central y no periférica para la resiliencia de largo plazo, entonces la investigación futura debe ir más allá de examinar si prácticas específicas funcionan y, en cambio, interrogar qué sostienen esas prácticas, para quién y en qué horizontes temporales.

Los estudios futuros podrían abordar cómo diferentes configuraciones de persistencia, adaptación y transformación interactúan con eficiencia, consistencia y suficiencia a través de contextos, tiempo y espacio de diferentes sectores y escalas. Esto incluye investigar cuándo las estrategias de resiliencia retrasan la transformación necesaria, cómo pueden diseñarse sistemas circulares sin fragilidad excesiva y bajo qué condiciones los enfoques orientados por la suficiencia mejoran tanto la sostenibilidad como la resiliencia. De manera importante, tales compromisos también deben atender a las fuerzas culturales, políticas e institucionales que moldean las elecciones de diseño de la cadena de suministro, particularmente en sectores donde la degradación ambiental y el riesgo geopolítico están estrechamente entrelazados.

Nuestra perspectiva sugiere que quizá el desafío central para la LSCM no sea simplemente hacer que las cadenas de suministro sean más sostenibles o más resilientes, sino repensar la relación entre ambas dentro de las restricciones de diversos entornos locales y del sistema planetario en general. Si la resiliencia permite que las cadenas de suministro perduren sin transformarse, corre el riesgo de convertirse en una fuerza de continuidad pegajosa en lugar de cambio deseado. En un mundo caracterizado por una degradación ambiental acelerada y choques sistémicos crecientes, la pregunta más apremiante para nosotros quizá ya no sea cómo sostener las cadenas de suministro existentes, sino qué tipos de cadenas de suministro pueden responder a los desafíos actuales y futuros.

Agradecimientos

Financiamiento de publicación en acceso abierto proporcionado por COUPERIN CY26.

Conflictos de interés

Los autores declaran no tener conflictos de interés.

Notas al pie

1. Why sustainable supply chains are more resilient, https://www.dnb.co.uk/blog/supplier-risk/why-sustainable-supply-chains-are-more-resilient.html, consultado el 4 de julio de 2025.

Referencias Bibliográficas

Ambulkar, S., J. Blackhurst, and S. Grawe. 2015. “Firm's Resilience to Supply Chain Disruptions: Scale Development and Empirical Examination.” Journal of Operations Management 33–34: 111–122.

Aska, B., D. M. Franks, M. Stringer, and L. J. Sonter. 2024. “Biodiversity Conservation Threatened by Global Mining Wastes.” Nature Sustainability 7, no. 1: 23–30.

Ayeh, D., and H. Rutjes. 2025. “Europe as a Reemerging Mining Frontier? Contested Lithium Futures in the German Ore Mountains.” Globalizations 1–19: 1–19. https://doi.org/10.1080/14747731.2025. 2516984.

Aznar-Sánchez, J., J. Velasco-Muñoz, L. Belmonte-Ureña, and F. Manzano-Agugliaro. 2019. “Innovation and Technology for Sustainable Mining Activity: A Worldwide Research Assessment.” Journal of Cleaner Production 221: 38–54.

Banerjee, S. B. 2003. “Who Sustains Whose Development? Sustainable Development and the Reinvention of Nature.” Organization Studies 24, no. 1: 143–180.

Banerjee, S. B., J. M. Jermier, M. A. Peredo, R. Perey, and A. Reichel. 2021. “Theoretical Perspectives on Organizations and Organizing in a Post-Growth Era.” Organization 28, no. 3: 337–357.

Bärnthaler, R., and I. Gough. 2023. “Provisioning for Sufficiency: Envisaging Production Corridors.” Sustainability: Science, Practice and Policy 19, no. 1: 2218690.

Bednarski, L., S. Roscoe, C. Blome, and M. C. Schleper. 2023. “Geopolitical Disruptions in Global Supply Chains: A State-Of-The-Art Literature Review.” Production Planning and Control 36, no. 4: 536–562.

Belmonte-Ureña, L. J., J. A. Plaza-Úbeda, D. Vazquez-Brust, and N. Yakovleva. 2021. “Circular Economy, Degrowth and Green Growth as Pathways for Research on Sustainable Development Goals: A Global Analysis and Future Agenda.” Ecological Economics 185: 107050.

Blackhurst, J., K. S. Dunn, and C. W. Craighead. 2011. “An Empirically Derived Framework of Global Supply Resiliency.” Journal of Business Logistics 32, no. 4: 374–391.

Bocken, N. M. P., I. de Pauw, C. Bakker, and B. van der Grinten. 2016. “Product Design and Business Model Strategies for a Circular Economy.” Journal of Industrial and Production Engineering 33, no. 5: 308–320.

Bocken, N. M. P., and S. W. Short. 2016. “Towards a Sufficiency-Driven Business Model: Experiences and Opportunities.” Environmental Innovation and Societal Transitions 18: 41–61.

Bode, C., S. M. Wagner, K. J. Petersen, and L. M. Ellram. 2011. “Understanding Responses to Supply Chain Disruptions: Insights From Information Processing and Resource Dependence Perspectives.” Academy of Management Journal 54, no. 4: 833–856. Bodrožić, Z., and S. Gold. 2025. “Building Diverse, Equitable, and Inclusive Operations and Supply Chains: Bringing Public Policy Back in.” Production and Operations Management 34, no. 4: 837–845.

Böhling, K., D. I. Murguía, and J. Godfrid. 2019. “Sustainability Reporting in the Mining Sector: Exploring Its Symbolic Nature.” Business & Society 58, no. 1: 191–225.

Bonnedahl, K. J., and P. Heikkurinen. 2018. “The Case for Strong Sustainability.” In Strongly Sustainable Societies: Organising Human Activities on a Hot and Full Earth, edited by P. Heikkurinen and K. J.

Bonnedahl, 1–20. Routledge.

Bouchery, Y., A. Ghaffari, Z. Jemai, and Y. Dallery. 2012. “Including Sustainability Criteria Into Inventory Models.” European Journal of Operational Research 222: 229–240.

Boulding, K. E. 1966. “The Economics of the Coming Spaceship Earth.” In The Earthscan Reader in Environmental Economics, edited by K. E. Boulding, A. Markandya, and J. Richardson, 27–35. Earthscan.

Brink, S. V. D., R. Kleijn, B. Sprecher, N. Mancheri, and A. Tukker. 2022. “Resilience in the Antimony Supply Chain.” Resources, Conservation and Recycling 186: 106586.

Browning, T. R., and S. de Treville. 2021. “A Lean View of Lean.” Journal of Operations Management 67, no. 5: 640–652.

Buliga, O., C. W. Scheiner, and K.-I. Voigt. 2016. “Business Model Innovation and Organizational Resilience: Towards an Integrated Conceptual Framework.” Journal of Business Economics 86, no. 6: 647–670.

Caves, R. E. 1980. “Industrial Organization, Corporate Strategy and Structure.” Journal of Economic Literature 18, no. 1: 64–92.

Chertow, M. R. 2000. “Industrial Symbiosis: Literature and Taxonomy.” Annual Review of Energy and the Environment 25, no. 1: 313–337.

Choi, T. Y., S. Narayanan, D. Novak, J. Olhager, J.-B. Sheu, and F. Wiengarten. 2021. “Managing Extended Supply Chains.” Journal of Business Logistics 42, no. 2: 200–206.

Chopra, S., M. Sodhi, and F. Lücker. 2021. “Achieving Supply Chain Efficiency and Resilience by Using Multi-Level Commons.” Decision Sciences 52, no. 4: 817–832.

Daly, H. E. 1990. “Sustainable Development: From Concept and Theory to Operational Principles.” Population and Development Review 16: 25–43. de Lima, F. A., S. Seuring, and A. Genovese. 2024. “How to Enhance Circular Supply Chains? Aligning R-Imperatives, Uncertainty Management and Sustainability.” International Journal of Operations & Production Management 44, no. 4: 836–885.

Dieter, H., and J. Biedermann. 2023. “The New Advocacy for Autarky: Self-Sufficiency Is Now Once Again Becoming Popular for Geopolitical Reasons.” Economists' Voice 19, no. 2: 125–145.

Dittfeld, H., D. P. Van Donk, and S. Van Huet. 2022. “The Effect of Production System Characteristics on Resilience Capabilities: A Multiple Case Study.” International Journal of Operations & Production Management 42, no. 13: 103–127.

Douglas, M. A., M. J. Quade, E. C. Dickey, and M. J. Neubert. 2025. “The Ethics of Sustainability in Supply Chain Relationships: Through the Lens of Supply Chain Integrity.” Journal of Business Logistics 46, no. 4: e70043.

Durach, C. F., Y. Peers, Y. Wang, and T. Repasky. 2024. “Mitigating Upstream Disruptions: Effects of Extended Inventories in First-and Second-Tier Suppliers.” Journal of Operations Management 70, no. 8: 1261–1285.

Durach, C. F., T. Repasky, and F. Wiengarten. 2023. “Patterns in Firms' Inventories and Flexibility Levels After a Low-Probability, High-Impact Disruption Event: Empirical Evidence From the Great East Japan Earthquake.” Production and Operations Management 32, no. 6: 1705–1723.

Ehrenfeld, J. R. 2005. “Eco-Efficiency.” Journal of Industrial Ecology 9, no. 4: 6–8.

European Commission, Directorate-General for Internal Market,

Industry, Entrepreneurship and SMEs. 2025. Strategic Project – Sakatti Project. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10. 2873/0013595.

Evans, S., D. Vladimirova, M. Holgado, et al. 2017. “Business Model Innovation for Sustainability: Towards a Unified Perspective for Creation of Sustainable Business Models.” Business Strategy and the Environment 26, no. 5: 597–608.

Fahimnia, B., and A. Jabbarzadeh. 2016. “Marrying Supply Chain Sustainability and Resilience: A Match Made in Heaven.”Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 91: 306–324.

Figge, F., and A. S. Thorpe. 2023. “Circular Economy, Operational Eco-Efficiency, and Sufficiency. An Integrated View.” Ecological Economics 204: 107692. Font Vivanco, D., J. Freire-González, R. Galvin, et al. 2022. “Rebound Effect and Sustainability Science: A Review.” Journal of Industrial Ecology 26, no. 4: 1543–1563.

Genovese, A., B. Ponte, S. Cannella, and R. Dominguez. 2023. “Empowering the Transition Towards a Circular Economy Through Empirically-Driven Research: Past, Present, and Future.” International Journal of Production Economics 258: 108765.

Georgescu-Roegen, N. 1975. “Energy and Economic Myths.” Southern Economic Journal 41, no. 3: 347–381.

Giddings, B., B. Hopwood, and G. O'Brien. 2002. “Environment, Economy and Society: Fitting Them Together Into Sustainable Development.” Sustainable Development 10, no. 4: 187–196.

Govindan, K., H. Soleimani, and D. Kannan. 2015. “Reverse Logistics and Closed-Loop Supply Chain: A Comprehensive Review to Explore the Future.” European Journal of Operational Research 240, no. 3: 603–626.

Grohol, M., and C. Veeh. 2023. “European Commission, Study on the Critical Raw Materials for the EU 2023 – Final Report.” https://doi.org/ 10.2873/725585.

Gualandris, J., O. Branzei, M. Wilhelm, et al. 2023. “Unchaining Supply Chains: Transformative Leaps Toward Regenerating Social– Ecological Systems.” Journal of Supply Chain Management 60, no. 1: 53–67.

Guide, V. D. R., Jr., V. Jayaraman, and J. D. Linton. 2003. “Building Contingency Planning for Closed-Loop Supply Chains With Product Recovery.” Journal of Operations Management 21, no. 3: 259–279.

Gunarathne, N., and K.-H. Lee. 2021. “The Link Between Corporate Energy Management and Environmental Strategy Implementation:

Efficiency, Sufficiency and Consistency Strategy Perspectives.” Journal of Cleaner Production 293: 126082.

Guntuka, L., S. Carnovale, and E. Falcone. 2024. “Supply Chain Plasticity: A Responsive Network Capability to Ensure Resilience.” Journal of Business Logistics 45, no. 4: e12398.

Hahn, T., and M. Tampe. 2021. “Strategies for Regenerative Business.” Strategic Organization 19, no. 3: 456–477.

Haupt, M., C. Vadenbo, and S. Hellweg. 2017. “Do we Have the Right Performance Indicators for the Circular Economy?: Insight Into the Swiss Waste Management System.” Journal of Industrial Ecology 21, no. 3: 615–627.

Heikkurinen, P. 2018. “Degrowth by Means of Technology? A Treatise for an Ethos of Releasement.” Journal of Cleaner Production 197: 1654–1665.

Heikkurinen, P. 2019. “Degrowth: A Metamorphosis in Being.” Environment and Planning E: Nature and Space 2, no. 3: 528–547.

Heikkurinen, P., J. Rinkinen, T. Järvensivu, K. Wilén, and T. Ruuska. 2016. “Organising in the Anthropocene: An Ontological Outline for Ecocentric Theorising.” Journal of Cleaner Production 113: 705–714.

Heikkurinen, P., T. P. K. Ruuska, J. Hohenthal, et al. 2024. “Supplying the Anthropocene: Cultural Turning in Process.” In The Supply Chain: A System in Crisis, edited by S. Gold and A. Wieland, 11–26. Edward Elgar Publishing.

Heikkurinen, P., W. Young, and E. Morgan. 2019. “Business for Sustainable Change: Extending Eco-Efficiency and Eco-Sufficiency Strategies to Consumers.” Journal of Cleaner Production 218: 656–664.

Hodgkinson, J. H., and M. H. Smith. 2021. “Climate Change and Sustainability as Drivers for the Next Mining and Metals Boom: The Need for Climate-Smart Mining and Recycling.” Resources Policy 74: 101205.

Holgado, M., C. Blome, M. C. Schleper, and N. Subramanian. 2024. “Brilliance in Resilience: Operations and Supply Chain Management's Role in Achieving a Sustainable Future.” International Journal of Operations & Production Management 44, no. 5: 877–899.

Holweg, M. 2007. “The Genealogy of Lean Production.” Journal of Operations Management 25, no. 2: 420–437.

Hopwood, B., M. Mellor, and G. O'Brien. 2005. “Sustainable Development: Mapping Different Approaches.” Sustainable Development 13, no. 1: 38–52.

Huber, J. 2000. “Towards Industrial Ecology: Sustainable Development as a Concept of Ecological Modernization.” Journal of Environmental Policy and Planning 2, no. 4: 269–285.

Ivanov, D. 2018. “Revealing Interfaces of Supply Chain Resilience and Sustainability: A Simulation Study.” International Journal of Production Research 56, no. 10: 3507–3523.

Järvelä, J. 2023. “The Mine or the Mire? Mobilising Place in Natural Resource Struggles.” Journal of Business Ethics 187, no. 2: 237–254.

Jungell-Michelsson, J., and P. Heikkurinen. 2022. “Sufficiency: A Systematic Literature Review.” Ecological Economics 195: 107380.

Kaufmann, L., C. R. Carter, and J. Rauer. 2016. “The Coevolution of Relationship Dominant Logic and Supply Risk Mitigation Strategies.” Journal of Business Logistics 37, no. 2: 87–106.

Klinger, J. M. 2018. “Rare Earth Elements: Development, Sustainability and Policy Issues.” Extractive Industries and Society 5, no. 1: 1–7.

Lèbre, É., M. Stringer, K. Svobodova, et al. 2020. “The Social and Environmental Complexities of Extracting Energy Transition Metals.” Nature Communications 11, no. 1: 4823.

Lee, C. 2024. We Rely Heavily on Lithium Batteries – But There's a Growing Array of Alternatives. BBC. https://www.bbc.com/future/artic le/20240319-the-most-sustainable-alternatives-to-lithium-batteries.

Lehtonen, T., and P. Heikkurinen. 2022. “Sufficiency and Sustainability: Conceptual Analysis and Ethical Considerations for Sustainable Organisation.” Environmental Values 31, no. 5: 599–618.

Linnenluecke, M. K., and A. Griffiths. 2010. “Corporate Sustainability and Organizational Culture.” Journal of World Business 45, no. 4: 357–366.

Luzzini, D., M. Pagell, V. Devenin, J. Miemczyk, A. Longoni, and B. Banerjee. 2024. “Rethinking Supply Chain Management in a Post-Growth Era.” Journal of Supply Chain Management 60, no. 4: 92–106.

Manhart, P. S., J. K. Summers, and J. V. Blackhurst. 2020. “A Meta-Analytic Review of Supply Chain Risk Management: Assessing Buffering and Bridging Strategies and Firm Performance.” Journal of Supply Chain Management 56, no. 3: 66–87.

McPhail, K., M. Kafouros, P. McKiernan, and N. Cornelius. 2024. “Reimagining Business and Management as a Force for Good.” British Journal of Management 35, no. 3: 1099–1112.

Montabon, F., M. Pagell, and Z. Wu. 2016. “Making Sustainability Sustainable.” Journal of Supply Chain Management 52, no. 2: 11–27. Muhammed Hafiz, N. S., G. Singla, and P. Kumar Jha. 2022. “Next Generation Sodium-Ion Battery: A Replacement of Lithium.” Materials Today: Proceedings. https://www.sciencedirect.com/science/article/ abs/pii/S221478532207096.

Muller, A., and M. Huppenbauer. 2016. “Sufficiency, Liberal Societies and Environmental Policy in the Face of Planetary Boundaries.” Gaia 25, no. 2: 105–109.

Muñoz, P., and O. Branzei. 2021. “Regenerative Organizations: Introduction to the Special Issue.” Organization & Environment 34, no. 4: 507–516.

Negri, M., E. Cagno, and C. Colicchia. 2024. “Building Sustainable and Resilient Supply Chains: A Framework and Empirical Evidence on Trade-Offs and Synergies in Implementation of Practices.” Production Planning & Control 35, no. 1: 90–113.

Negri, M., E. Cagno, C. Colicchia, and J. Sarkis. 2021. “Integrating Sustainability and Resilience in the Supply Chain: A Systematic Literature Review and a Research Agenda.” Business Strategy and the Environment 30, no. 7: 2858–2886.

Niessen, L., and N. M. P. Bocken. 2021. “How Can Businesses Drive Sufficiency? The Business for Sufficiency Framework.” Sustainable Production and Consumption 28: 1090–1103.

Novak, D. C., Z. Wu, and K. J. Dooley. 2021. “Whose Resilience Matters? Addressing Issues of Scale in Supply Chain Resilience.” Journal of Business Logistics 42, no. 3: 323–335.

Pagell, M., and Z. Wu. 2009. “Building a More Complete Theory of Sustainable Supply Chain Management Using Case Studies of Ten Exemplars.” Journal of Supply Chain Management 45, no. 2: 37–56.

Pan, S., D. Ivanov, A. Chutani, X. Xing, F. Jeff Jia, and G. Q. Huang. 2025. “New Normal, New Norms: Towards Sustainable and Resilient Global Logistics and Supply Chain Management.” Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 201: 104276.

Patrucco, A. S., V. Picanço Rodrigues, J. C. Fransoo, and C. Mejia-Argueta. 2025. “Resilient Supply Chains Amid Uncertainty: Do Agility,

Adaptability, and Alignment Mitigate the Effects of Major Disruptions?” Journal of Business Logistics 46, no. 4: e70037.

Pettit, T. J., K. L. Croxton, and J. Fiksel. 2019. “The Evolution of Resilience in Supply Chain Management: A Retrospective on Ensuring Supply Chain Resilience.” Journal of Business Logistics 40, no. 1: 56–65.

Pettit, T. J., J. Fiksel, and K. L. Croxton. 2010. “Ensuring Supply Chain Resilience: Development of a Conceptual Framework.” Journal of Business Logistics 31, no. 1: 1–21.

Pezzey, J. 1992. Sustainable Development Concepts: An Economic Analysis. World Bank Environment Paper No. 2. World Bank.

Post, E., and P. Le Billon. 2025. “The ‘Green War’: Geopolitical Metabolism and Green Extractivisms.” Geopolitics 30, no. 2: 760–800.

Princen, T. 2003. “Principles for Sustainability: From Cooperation and Efficiency to Sufficiency.” Global Environmental Politics 3, no. 1: 33–50.

Princen, T. 2005. The Logic of Sufficiency. MIT Press.

Quarshie, A., A. Salmi, J. Scott-Kennel, and A.-K. Kähkönen. 2019. “Biodiversity as Integral to Strongly Sustainable Supply Chains: Review and Exemplars in the Natural Resources Sector.” In Strongly Sustainable Societies, edited by P. Heikkurinen and K. J. Bonnedahl, 172–188. Routledge.

Roloff, J. 2008. “Learning From Multi-Stakeholder Networks: Issue-Focussed Stakeholder Management.” Journal of Business Ethics 82, no. 1: 233–250.

Rudolf, M., and M. Schmidt. 2025. “Efficiency, Sufficiency and Consistency in Sustainable Development: Reassessing Strategies for Reaching Overarching Goals.” Ecological Economics 227: 108426.

Ruiz-Benitez, R., C. López, and J. C. Real. 2019. “Achieving Sustainability Through the Lean and Resilient Management of the Supply Chain.” International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 49, no. 2: 122–155.

Salvador, F., C. Forza, and M. Rungtusanatham. 2002. “Modularity, Product Variety, Production Volume, and Component Sourcing: Theorizing Beyond Generic Prescriptions.” Journal of Operations Management 20, no. 5: 549–575.

Sauer, P. C., and S. Seuring. 2017. “Sustainable Supply Chain Management for Minerals.” Journal of Cleaner Production 151: 235–249.

Schaltegger, S., and R. Burritt. 2014. “Measuring and Managing Sustainability Performance of Supply Chains: Review and Sustainability Supply Chain Management Framework.” Supply Chain Management: An International Journal 19, no. 3: 232–241.

Schröder, P., K. Anggraeni, and U. Weber. 2019. “The Relevance of Circular Economy Practices to the Sustainable Development Goals.” Journal of Industrial Ecology 23, no. 1: 77–95.

Sheffi, Y., and J. B. Rice Jr. 2005. “A Supply Chain View of the Resilient Enterprise.” MIT Sloan Management Review 47: 41–48.

Silva, M. E., M. M. O. Pereira, and L. C. Hendry. 2023. “Embracing Change in Tandem: Resilience and Sustainability Together Transforming Supply Chains.” International Journal of Operations & Production Management 43, no. 1: 166–196.

Spash, C. L. 2013. “The Shallow or the Deep Ecological Economics Movement?” Ecological Economics 93: 351–362.

Steffen, W., K. Richardson, J. Rockström, et al. 2015. “Planetary Boundaries: Guiding Human Development on a Changing Planet.” Science 347: 1259855.

Suomalainen, M., J. Hohenthal, J. Pyysiäinen, T. Ruuska, J. Rinkinen, and P. Heikkurinen. 2023. “Food Self-Provisioning: A Review of Health and Climate Implications.” Global Sustainability 6: e7.

Talluri, S., T. J. Kull, H. Yildiz, and J. Yoon. 2013. “Assessing the Efficiency of Risk Mitigation Strategies in Supply Chains.” Journal of Business Logistics 34, no. 4: 253–269.

Turken, N., and A. Geda. 2020. “Supply Chain Implications of Industrial Symbiosis: A Review and Avenues for Future Research.” Resources, Conservation and Recycling 161: 104974.

von Janda, S., S. Kuester, M. C. Schuhmacher, and G. Shainesh. 2020. “What Frugal Products Are and Why They Matter: A Cross-National Multi-Method Study.” Journal of Cleaner Production 246: 118977.

Walker, B. 2020. “Resilience: What It Is and Is Not.” Ecology and Society 25, no. 2: 11.

Welford, R. 2013. Corporate Environmental Management 3: Towards Sustainable Development, 1–184. Routledge.

Wernerfelt, B. 1984. “A Resource-Based View of the Firm.” Strategic Management Journal 5, no. 2: 171–180.

Whiteman, G., B. Walker, and P. Perego. 2013. “Planetary Boundaries: Ecological Foundations for Corporate Sustainability.” Journal of Management Studies 50: 307–336.

Wiedmann, T., M. Lenzen, L. T. Keyßer, and J. K. Steinberger. 2020. “Scientists' Warning on Affluence.” Nature Communications 11: 3107.

Wiedmer, R., Z. S. Rogers, M. Polyviou, C. Mena, and S. Chae. 2021. “The Dark and Bright Sides of Complexity: A Dual Perspective on Supply Network Resilience.” Journal of Business Logistics 42, no. 3: 336–359.

Wieland, A. 2021. “Dancing the Supply Chain: Toward Transformative Supply Chain Management.” Journal of Supply Chain Management 57, no. 1: 58–73.

Wieland, A., and C. F. Durach. 2021. “Two Perspectives on Supply Chain Resilience.” Journal of Business Logistics 42, no. 3: 315–322.

Wieland, A., and C. M. Wallenburg. 2012. “Dealing With Supply Chain Risks: Linking Risk Management Practices and Strategies to Performance.” International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 42, no. 10: 887–905.

Wilkinson, A., M. Hill, and P. Gollan. 2001. “The Sustainability Debate.” International Journal of Operations & Production Management 21, no. 12: 1492–1502.

Zeiser, A., M. Polyviou, A. Oke, A. M. Knemeyer, and K. Croxton. 2025. “Is Your Supply Chain Breaking Down? Call AAA for Resilience Assistance.” Journal of Business Logistics 46, no. 1: e70002.

Zhang, A., J. X. Wang, M. Farooque, Y. Wang, and T.-M. Choi. 2021. “Multi-Dimensional Circular Supply Chain Management: A Comparative Review of the State-Of-The-Art Practices and Research.” Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 155: 102509.